首先，日常运作遵守现有的程序和规则，而变革则是突破现有的程序和规则，建立新的。在日常运作中，人们所从事的活动是重复性的,如生产部门按照指令进行生产，业务员走访客户、向客户推介本同一种类型的产品，就是典型的重复性工作。研发人员设计开发新产品，虽然研发出来的产品是新的，但是所设计的专业领域、产品的类型大多都是一样的，从事电视机开发的人员一般不会去设计电脑。此外，研发的过程也是大同小异的。因此，也是一种重复性的工作。这些重复性的工作都是按照现有的规则和程序进行，有些规则是成文的，有些是不成文的。而变革则不一样，变革是要创新，不是做从前没有做过的事情，就是要以新的方式做事情，或者二者兼而有之。因此，需要突破现有的程序和规则。例如，在建立和实施质量体系的过程中，人们即需要以新的方式进行工作，即按照SIO9000或TS16949的标准按照来进行日常的各项业务工作（研发、采购、生产等），也需要做一些新的事情，如收集、整理和分析质量数据以指导持续的质量改进。

    其次，日常运所凭借的是已有的知识和技能，而变革需要获取新的知识和技能。这方面最为明显的例子就是企业管理的信息化（如实施ERP）。要在管理信息化的组织中工作，人们必须学习和掌握相关软件的使用。

    第三，在日常运作中，人们无需改变心态和行为，而在变革过程中，人们常常需要对心态和行为做出改变。日常运作中的活动是人们习以为常的活动，不会对人们的价值观和信念提出挑战。变革，特别是根本性的变革，常常需要人们改变心态和行为。例如，在组织扁平化的变革中，中层管理者的角色会发生很大的改变，有原来指挥者的角色转变为咨询者的角色。组织扁平化成功需要中层管理者改变心态，接受咨询者的角色定位，并且在行为上真正开始扮演咨询者的角色。

    第四，日常运作的工作结果在很大程度上是可以预见，而变革的结果有很大的不确定性。日常运作是在熟悉的领域年复一年、日复一日地做熟悉的事情，风险有多大、成功的把握有多大，大多都能从过去的经验中找到答案，因此结果也是可以预见的。而变革是创新，创新需要探索和尝试，探索和尝试意味着要遭受失败。因此，变革是一个“模着石头过河”的过程――目标是过河，具体通过什么路径过去，要到过来河之后才知道。在这个过程中，人们会有恐惧感，对未知的恐惧，对不确定的恐惧，会情不自禁地逃离这个过程。

    从通过上面的讨论，我们很容易得出这样一个结论――不能用推动日常工作的方法来推动变革。但是，在实际变革中，人们往往就是像处理日常工作一样处理变革中的问题。下面我们看一个案例。

    TS公司是一家具有20年历史的企业，在业内较大的名气。它所处的行业曾经是暴利行业，利润率高达50%-60%。处在这样一个增长的行业，TS公司所采的是一种粗犷型管理，业务流程、部门职责都不是很清晰，资源配备也不合理，产品质量控制能力很差。管理方面存在的这些问题使得TS公司的运营成本很高。由于行业利润高，所以公司对粗犷型管理的负面效应感觉不明显，甚至没有感觉。但是好景不常，近年来，行业竞争日趋激烈，营业利润由60%骤然降到了25%以下。这时，粗犷经营下的高成本问题就突现出来了。2002年，胜德公司营业收入不足7000万，管理费用和销售费用两项加起来1500多万。

    面对市场竞争和成本的压力，老总决定压缩成本。