这看上去是一个全新的挑战。戴尔离它的传统模式越来越远了吗？闵毅达并不赞成这样的说法：“这与传统的直销并不冲突，因为这将大大增加戴尔客户的黏性。”

    “我们在大客户中做了一些调查，发现他们把65％的IT预算都放在了维护基础设施上了，而不是花在引进新的设备。我们要采取一些方法使客户不必把更多的精力放在基础设施的维护上，而是放在业务更好的发展上，我们一个做法就是提供优质的内置化部件，这样客户在架构IT系统时可以更快捷，在运营的时候更方便，这样就可以极大地方便客户，也可以降低运营的成本，让他们的IT预算可以花到其他的方面。”闵毅达如此向我们解释简化IT理念。

    多年以来，戴尔配合硬件销售，已经构建了大规模的产品维护服务体系。不仅如此，为了加强服务实力，戴尔已在过去几年收购了一些IT服务公司。

    2006年初，迈克尔·戴尔重新掌权后，随即着手建立了戴尔计算机服务业务部门，投入2亿美元进行人员整合、流程再造和工具建立，力图放大戴尔目前约60亿美元（占总营收的10%）的服务收入。

    目前，戴尔服务业务的增长速度已超过了电脑业务，这也成为戴尔看好这一领域的理由。尽管戴尔正致力于发掘个人消费者业务，但是相比企业级业务，这一块的短板依然明显，大企业用户业务仍是其业务的重头戏。因此，努力发掘这类企业客户的新需要，将有可能为戴尔公司构建长期稳定的收入来源。2008年全球IT服务市场将达到7623亿美元。在这个金矿里，戴尔有很大的拓展空间。

    “我们希望能够提供整体化的解决方案，但是这和其他公司是不一样的，很多公司是通过提供解决方案来卖更多的服务，更多的附加产品给客户，这能够赚更多的利润。而我们希望能够提供模式化的东西来简化客户IT运营的架构，减少IT的运营成本，我们的出发目的不是为了获得更高的利润。”闵毅达道出了戴尔的与众不同。当然，出发点不是为了获得更高的利润并不代表无法获得更高的利润，这块的利润几乎是硬件销售的利润无法比拟的，这也是为什么IBM愿意把PC廉价处理给联想的理由。

    2007年6月1日，戴尔公司在北京宣布成为微软（中国）大客户转售商。根据该协议，戴尔公司在向交易型大客户销售硬件的同时，还可以直接提供微软的软件及相关产品，特别是戴尔可以为客户提供硬件与软件相结合的整体解决方案。

    戴尔为此还专门组建了销售和服务团队。尽管通过与微软合作销售软件能够帮助戴尔卖掉更加多的硬件，但更多人认为，戴尔正在向IBM学习，努力成为一个解决方案提供商。

    “我们是否在走IBM的老路？”面对记者的疑问，闵毅达的回答有些让记者吃惊，“正好相反！为什么这么讲呢？首先，IBM一旦与客户签约，就会锁定这个客户，增加这个客户解决方案的复杂性，通过重复提供解决方案来获得更多的收入。而我们是不一样的，我们是希望通过提供一个端到端的服务，提供解决方案，我们是通过简化的IT架构，使客户的IT成本达到一个最优化的配置，从中就可以看出戴尔和IBM是不同的。”

    闵毅达说，“我不在意IBM的做法是怎么样。但是，我相信我们的方案能够满足更多客户的需求。”