在任何企业和组织里面，只要存在分工，就会有矩阵的存在。中国人不太喜欢矩阵，很多人也不太适应矩阵，但事实上，矩阵无所不在。

    前些年美国有个大片叫《黑客帝国》，英文叫The Matrix Reloaded，其中Matrix一词翻译过来也可以理解成“矩阵”。

    一个稍微成型的企业就会拥有业务、人力资源、财务等多个部门，只要有部门分工，矩阵就已经存在了。业务部门从事销售、市场等方面工作，而人力资源部门负责招聘、薪酬、考核等等，是一个横向的职能部门，这样，凡是业务部门中与招聘、薪酬等相关的工作，都应该和人力资源部门达成统一共识，必须按人力资源部门的相关规定与流程开展工作。同样，其他部门如业务部门和财务部门之间、人力资源部门和财务部门等之间，也会根据自身的专业部门功能形成矩阵，这时便形成了部门矩阵。

    当企业发展到有多个分支机构时，矩阵就变得相对更为复杂，不仅会存在部门矩阵，也会出现分支机构横向管理和总部纵向管理的矩阵。所谓横向管理，就是贴身管理、走动式管理，对于一些需要本地化管理的工作而言，横向管理无疑具有很大优势。但为了确保系统的完整统一，总部还是要坚持专业的职能管理，包括财务、人力、销售、产品等在内都要有一个垂直的纵向管理。于是，这时形成了矩阵的一个延伸，总部专业职能管理与分支机构的本地化横向管理。

    当企业运营多个产品，拥有多业务线时，矩阵就会进一步复杂化。企业会形成同一个销售部门对应不同的产品线，就会形成交叉销售、重复销售等，这时的矩阵就更加复杂与多元。

    当部门分工、分支机构、多业务线都并存时，这个组织的矩阵管理总体来讲是一个相当复杂的结构，而此时就对企业的管理水平提出了更高的要求。

    在企业中，会出现大矩阵套小矩阵的复杂局面。比如产品事业部对着财务部，是一个大矩阵，但是在产品事业部内部可能会有很多的产品线，会对着销售部门，这样一来，又形成了事业部内的小矩阵。因此，无论你是否喜欢，矩阵无所不在。

    源头与结点，矩阵管理的复杂性

    矩阵管理的本质是双线管理。一方面要考虑纵向管理，一方面又要考虑横向管理。就好比一个家庭里面既有父亲、又有母亲，到底是父亲更重要呢？还是母亲更重要？不同的事情、不同的阶段，父亲和母亲发挥的作用是不一样的，但是缺一不可。同理，在矩阵管理中，很难定性哪个管理更重要。

    矩阵管理的复杂性存在于两个层面上。

    首先是矩阵的源头，也就是企业双线部门主管，也就是孩子的父母，他们必须能很好的协同。在现实工作中，很多部门主管希望单线管理，因此在矩阵结构下经常会觉得自己说了不算，还需要和他人进行协调，觉得很麻烦。

    其次是矩阵的“结点”，即被管辖的员工。同时受到纵向横向主管的双向管理。他们往往会觉得工作很累，因为同时有两个领导，需要花费较多的沟通时间，工作强度与难度会提高，双向领导都会提出自己关心的工作目标与指标，有时双向指令有冲突时还会觉得无所适从。值得注意的是，在很多企业中，被管辖员工有时甚至会有意无意地制造矩阵源头间的矛盾与分歧，从而给自己获得一个推脱责任的借口或者是偷懒的空间。