后来为什么失败了呢？为什么只各领风骚三五年呢？就是因为它们缺乏可持续创造新能力的机制。海尔“市场链”的推出，堪称企业战略管理创新之世界性经典。这一旨在根除“大企业病”的“标新立异”，历来是诸多企业家们十分热切期望而又经历过千百万次的成功或不成功的实验。但迄今为止，似乎还没有一个是把市场直接引入企业内部的范例。张瑞敏以个别员工为ＳＢＵ（战略单位），使个别员工成为ＭＭＣ（工位老板）。这一破天荒的战略创新，从一定意义上说，已经获得了一定的成功，相当的进展，尽管还不能说最后的成功。
直面客户经济，培育新型商业模式
正在向客户经济疾速迈进的海尔集团，其著名的ＳＢＵ（战略单位）被《总裁》杂志社长何继江认定为“无法复制”的经典。海尔集团张首席在阐述其要义时指出：每一个经营者在千变万化中始终“从一而终”。“一”就是“有价值的市场定单”，“终”就是“有竞争力的市场效果”。每个ＳＢＵ在市场链流程中始终与自己的市场定单联系在一起。本文拟进一步阐发的一点是，张首席这一论断之所以科学，ＳＢＵ、市场链等等之所以能抓住市场、抓住目标客户群，关键在于他们真正从实践上把握了著名管理大师杜拉克“企业唯一的效益中心就是客（用）户群”的真谛使人们开始认识到一个这样的定理：在客户经济的市场供求竞争中，企业同市场的关系正在由企业选择客户变为客户选择企业，客户说了算。
客户说了算，“从一而终”的第一个特点，就是在交易中，企业要“从一”、从客户、从客（用）户的订单。这就是说，在人们的经营理念中就得把客户价值最大化放在首位，而不是企业利润最大化第一，这是今天企业家必须注意的一条绝对真理。大家都知道，在进入困境仅三四年的时间内，在中国手机市场上的角逐中，诺基亚便战胜了摩托罗拉和爱立信。他何以如此迅速成功呢？就是因为他全方面、多视角、多层面地把握了客户的价值需求，真正使客户价值最大化了。他们在操作上紧紧地抓住了“新新人类”这一特定的客户群，给出了一个最佳解决方案。具体、有效地对准了他们的热购特点：１．喜欢时尚；２．买东西从来不问价；３．爱酷；４．谈恋爱“不达十次不够标准”，等等。诺基亚就正是始终服从于、服务于这一特定群体才获得成功的。
“从一而终”的第二个特点是，企业同客（用）户之间的供求关系打了个颠倒。就是说，在公司经济时代，那种企业主导客户的格局已经变为客户主导企业了。
“从一而终”的第三个特点是，它要求人们之要“终”，在于确立客户价值观。首先，你要明白客户到底要什么？它并不是由商家或厂家主观确定的。在上例中，你不能让他随意试用，购物又受到干扰；产品不能随意比较，这怎么能使用户实现他的价值取向呢？你公司又怎么能明白他究竟喜欢哪一种香水或化妆品呢？第二，客户价值要科学定位。客户主导并不等于说企业应无限度地满足客户的要求。比如说，本田雅阁汽车就只有四种颜色，两种款式，但成为了热销产品，而被其打败的对手通用在生产线上却无所不有，多的无法数的颜色，发动机、音响、座椅等等。所有这些都使通用的生产复杂化，成本提高，又非客户所求。本田避开了这些不必要的成本，把节约下的一部分以优异而标准化的款式回送给了消费者。归根到底，还是海尔ＣＥＯ张瑞敏说得好，在客户经济时代，每一个企业做产品，第一位的是看你是否“做得对”。是否对准了目标客户群的个性化需求价值曲线。其它都是次要的，或不得要领的。
