吕传明：
我们的主题是是“CEO与品牌经理人的融合与冲突”。主题的内容是在企业品牌建设中，经常会出现企业决策层与执行层在品牌战略和战术方面的冲突和矛盾，使得品牌塑造脱离实际轨道，如何有机协调三折立场并保持品牌传播的一致性和有效性，成为品牌打造的关键。先请专家谈谈自己的认识，先请王璞先生谈一下。
王璞：
我觉得从两个角度来说，北大纵横创业12年到今天也是行业内的一个领导者。作为这个公司的领导人和主要的决策者，从这个角度来说公司对的深层次的思考和对品牌的定位，和具体执行人员，比如说市场部，营销中心的理解上也许会有一定的差异，这个差异造成了执行上不一定到位。北大纵横定位是一个学术性和实践性的共同组织。理论性强的是北大学院教授的一个群体。企业家代表了一个实践性的群体。我们希望北大纵横代表的是理论和实践的共同群体。这个品牌的定位，怎么能让所有的人员理解，我想这是十分困难的。他们也许想这个企业能不能像其他企业一样做广告，宣传品牌，能不能事件营销的方法，比如说抓住某些话题不放，我们就来论，几百个MBA来论。一下就把全国人民论晕了，这也是一个方法啊。可是这就不能采用我们上述的方式了。我们不能做广告，也不能让自己的同事做炒作性的事情。我想这样对于我们都没有好处，我想对于我们的长期定位也没有好处，我们不能用这个手段。这个定位和底下执行的策略肯定会有一些认识上的不同。这点就是怎么能够上传下达，通过各种方式达成共识。爱护品牌实际是像爱护人的一生的尊严一样，是一个长期的。一个策略的不慎使用就是一个失败。我要是董事长我会这么想。
如果我作为北大纵横的一个身体力行的推广者来说，我又会觉得会跟公司整体的资源的争夺方面也会觉得有一些考虑。比如说合伙人做市场活动，比如他出席很大德惠，出席这个会的时候需要一定的费用。在合伙人的管理上有管理委员会的费用，这个费用是不是拨出去？交通费从哪里指？是不是有大盘的费用？我们如果出书的话，是不是有预算？在决策层里面给不给这些活动一些指出。我想每一个板块都会在争夺。传统产业市场部、销售部、技术研发部都会争夺公司的资源。这里面可能会和公司最高层对品牌和其他几个板块资源的调拨可能会有一些冲突。在这个冲突下我们怎么能够少花钱多办事？要想说冲突不同的决策有不同的做法。
我先抛砖引玉说一下，下面有请各位专家。
