刘小东：

    CNET是96年在纳斯达克上市的一个互联网品牌。在中国像爱卡、中关村在线都是大家比较熟的。作为媒体人来讲，经常会跟客户打交道。我觉得品牌的建设或者说品牌的战略部分是公司的长期战略。但是在品牌的市场执行的话，其实是短期的市场行为，为什么中间还有矛盾呢？其实老板刚开始做企业的时候，会把企业定位成像IBM一样伟大的企业，或者像苹果一样伟大的企业。但是具体执行的时候，他把钱投下去，他会要求负责人，会说我花的是一百万，一千万，你告诉我销量会增长多少。CMO会伤脑筋的是我花了这么多钱是把企业的品牌增值了。老板认为要短期见效，这个是有矛盾的。这个问题也很好解决，国内的很多品牌在这方面已经有了解决的方法。这里面核心的部门是决策层首先必须了解市场，我认为这是最重要的关键点。

    在此之上，他做这个企业的时候，除了了解市场，最重要的一部分，要把品牌战略和产品的研发、生产、制造、设计还有人力资源的管理牢牢的放在一起。这里面我为什么说只有这个部分才能解决你的品牌战略和短期的市场执行中间的矛盾？如果我们是把自己企业定位于像IBM一样国际化的品牌，你首先要找IBM这样的专业人员。像我们的市场现实中，恰恰犯了这样的大忌。

    为什么公司最长用的手段是降价，这说明你的产品没有差异化。我们一开始研发的时候，没有把产品做成和企业战略执行的矛盾。苹果每一年只开发一个产品，他并没有做一些人云亦云的产品，所以不会陷入价格战的部分。我认为核心问题的解决点在老板的认知上。

    不论决策也好，执行也好，只有百分之百的决策和百分之百的执行结合起来，才能塑造一个真正国际化的品牌。谢谢！

    吕传明：

    我觉得接下来有一位是从我们的职务上和创立企业的过程当中一个真正的决策层，就是红蜻蜓的董事长钱金波，请他来谈谈对于讨论主题的看法。

    钱金波：

    我认为在刚才这个话题其实就是一个品牌规划和品牌战略的问题。作为一个创业者，或者作为一个创始人，为什么要做这个企业？其实他会有一个远大的目标在，尽管这个目标暂时是脱离现实的，他还是要坚持。这就是每一个创始人带着他的梦想和价值确立了他的目标。我认为在决策的时候，在这样一个品牌战略决策的时候，我感觉创业者应该是一厢情愿的。我想怎么做，我一定要坚守自己，要坚持嘛。但是在品牌的战术上，我感觉必须要考虑到市场。在战术上的营销推广必须是两相情原，不能一厢情愿。所以我跟我的执行层说，品牌的战略是我定的，错了我负责。但是战术，我们必须要契合我们的市场，我们的客户目标来制订，我们不能一厢情愿，一定要两相情原。谢谢！

    吕传明：

    钱总的观点非常精彩，王永秘书长作为点评嘉宾稍候发言。接下来我们就把红蜻蜓作为讨论的品牌。刘小东作为决策层，能不能作为执行层？比如说你现在把红蜻蜓这个皮鞋的品牌，你能不能说你的战略定位是什么？

    钱金波：

    红蜻蜓的战略定位08到2010年要做到二级市场的领导品牌，一级市场的挑战品牌。我讲的是省会是二级。我这三年的规划是把它作为二级市场的领导品牌，一级市场的挑战品牌。