《哈佛商业评论》上的一篇研究表明，具有同类一流绩效管理流程的公司所取得的资产回报比竞争对手高出近百分之三，股本回报则高出百分之五强。
组织运行正由传统的职能型转向客户导向的流程管理，精心组织、协同作战和增值是现代业务流程管理的新特色，业务流程决定组织结构，而不是组织结构决定业务流程。
流程管理应运而生
以往的企业只注重技术水平和生产能力，而现在更加关注消费者的需求和潜在需求。为了适应新的市场环境，人们开始寻求新的管理方式，流程管理也就应运而生了。建立在流程管理理念基础上的业务流程再造(businessprocessreengineering)提倡的是以消费者导向进行组织变革，鼓励员工授权以达到适应快速变动的环境的目的，核心是要为企业构建“把消费者的需要放在中心地位”的流程体系。企业开始由传统的“高耸式”管理模式向“扁平式”管理模式转化，大大提高了企业的运行效率，达到整体流程最优。
企业选择流程管理有以下三个理由：
第一个理由是使全体员工围绕一个原则办事，避免制度放松。在企业运行中，制度的执行难和习惯性的放松，是企业的一个大问题。一件事情如果能在比制度更宽松的环境下通过，那么这个新的宽松的习惯就会成为一个不成文的“制度”。时间一长，所有的制度管理就变得很难推行。有的时候，制度在推行时，往往是各个部门在推销他自己分管的那个分支的“制度”，但他们推销的那个“制度”恰恰与企业整体运行关系很不和谐。所以，企业全体员工都围绕一个规则、一个制度办事，企业才能将战略变成行动。这就需要流程管理。
第二个理由是决策要扁平化。过去在目标管理中，每一级、每个人都有一个目标，但往往变成各自为政、各人为政。到了年底的时候，完成目标的，就算完成了；完不成目标的，年底已到，也无法补救了。在形势比较好的时候，每个人都能做好；在形势不好的时候，大家都做不好，控制都来不及。另外，在竞争中，有时会有较特殊或者大单合同需要特办的情况，会出现规范业务与特事特办的问题，百分之百的规范、百分之百的特事特办都不会提高效率。如何使规范业务与特事特办能够很好地平衡，这要求我们找到一个可以持续改进的管理手段——流程管理。
第三个理由是更关注过程。现在实行的流程管理，是把对目标的关注转化成为对目标和过程的共同关注，强调执行力。这就是企业需要进行流程再造的理由。
流程管理的驱动力
理清楚企业的流程清单，把流程分类分级，对管理来说固为重要，但是流程管理的价值仅仅如此吗？
很多的企业，没有想清楚自己为什么要做流程管理，或者说自己的现状问题是什么，而流程管理可以解决什么。
没有真正驱动力的流程管理，是企业感受不到流程管理价值的重要原因。
