在华战略的迷失影响了日企对市场的判断，在竞争角逐中往往错失先机。以产品与服务为例，日企没有站在全球化的视角，而是将中国区别化对待，定位于第三世界国家，输入的自然也就是他们认为符合第三世界国家市场需要的产品和服务。而事实上，中国市场早已日新月异，外资企业与本土公司百舸争流。这直接导致了日资产品从80年代的黄金时代，迅速过渡到90年代中后期的胜负分水岭，直至后来节节溃败，某些品牌和产品甚至败退中国市场。

    日企似乎始终没有弄明白，在中国市场上究竟在跟谁竞争？曾经占据了市场制高点的日资产品，为何接连丢营失地？当欧美跨国企业把中国当作全球化市场来攻坚，日企却把中国当作第三世界市场来敷衍，其整体的领导决断是否值得反思？

    战略决定方向。日企在华将何去何从？中国市场对日企的未来到底意味着什么？是在迷失中败走滑铁卢？还是在战略调整中寻找复兴之路？

    体制的苦果

    除了战略定位失策的根本原因之外，日企在公司治理、工作制度、社会责任等多个方面也存在不同程度的信誉缺失。

    21世纪的竞争是人才的竞争，优秀人才的吸纳与稳定对于一个企业的稳健发展至关重要，企业在人才市场上的角逐决不输于在产品市场的竞争，而日企于此再现信誉弱势，技输一筹。

    日企本土化进程缓慢，不了解市场，制度呆板，决策困难，反应速度慢……

    日企在工作体制上甚为保守，本土化进程缓慢：一方面不鼓励日方来华的管理层人员融入本土文化，几乎每3年就“换岗”一次；另一方面华裔员工在日企的发展空间也极为有限，待遇偏低，人员主动流失率高于欧美等跨国企业。比之欧美跨国企业的开发文化氛围，以及对人才的种种吸引策略，本土优秀人才很难将日企纳入优选范畴；而日企狭隘的发展空间也很难留住本土优秀的人才。

    反过来，工作体制保守，本土化程度低又影响了日企在华的市场业绩。日企在华很少具有决策权的总部，在关键决策上，日企有严格的管理控制流程，一项工作从申报到总部审批，决策定夺往往滞后于市场变化。以手机行业为例，中国市场上手机俨然成为时尚消费品，产品的生命周期短，设计更新迅速，几乎每两三个月就要更新一代；而日企申报一个机型至少也要等上两三个月。产品的更新换代速度跟不上市场潮流的需要，自然也就影响到市场销量。

    可以想象，对于中国市场而言，日企这样一个冷漠迟钝的外来客，又怎能赢得主人的欢心？工作体制保守、人才策略呆板的日企，只有自吞苦果。

    社会责任的缺失

    毋庸质疑，经济与政治休戚相关。

    波音公司曾为中美正常贸易关系和中国加入世界贸易组织付出极大的热情和努力，推动了两国政治与经济的发展。相形之下，作为构建了世界第二大经济体的日系集团，企业行为唯经济化是从，在中日关系上讳莫如深、无所作为、毫无建树，显得懦弱无为，缺乏与其经济实体相匹配的领导风范。

    日企在华的企业公民形象是非常模糊的。