第二阶段，动员(mobilizing)。领导人确定组织的新愿景，让员工为这个新愿景感到激动人心，士气高涨。

    第三阶段，巩固(reinforcing)。领导人从几个不同的方面让变革能够稳定运行，变革成果能够固化在组织系统内。

    三、强调持续变革：圣吉等人的变革模型。

    圣吉(Senge)等人在《变革之舞》中提出一个三阶段模型(Senge等，1999)：启动(initiating)、维持(sustaining)、再设计和再思考(redesigning and rethinking)。

    这是典型的组织学习／学习型组织观点，即强调不存在所谓的“封冻”，组织应该不断持续地变革，组织变革没有终点。启动是开始变革的努力，维持是指维持已启动的变革，再设计和再思考是指使变革不断进行，而且从局部到整体不断扩大。

    四、强调具体丰满的过程：科特的八阶段模型。

    科特(Kotter)提出八阶段模型(如图表)。他认为，站在变革推动者的角度，变革包括八个步骤：增强紧迫感、建立指导团队、确定变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创建短期成效、不停变革、巩固变革成果。

    要使人们真正愿意变革，必须采用新方法来触动人们的情感，也就是我们经常说的：心动，才有行动。他们认为，组织变革中，最重要的是要改变人们的行为。以往改变人的行为所用的方法是：分析→思考→变革，也就是给员工展示一些事实和数据，希望通过逻辑分析的方式改变员工的思维，进而让其变革。而现在应该采用的新方法是：目睹→感受→变革，也就是让员工真正看到和感受到事情的真相，进而影响他们的内心感受，然后主动开始变革。他们认为，目睹→感受→变革的方法，比分析→思考→变革的方法更为省力，大多数的组织变革领导人用此方法都很有效。