实际上，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。

    在一家港资公司担任中国内地地区总裁的S先生，近日来总是被公司的差旅制度所困扰。原本除了固定差旅开支预算外，由于职位的重要性，S先生每年还享受一定数额的机动预算。但最近公司开始痛下决心控制庞大的差旅成本，因此属于S先生的机动预算被改成了以次数计算，并且每年只有可怜巴巴的5次，这给S先生的出行计划带来了很大的麻烦。“现在如果有出差计划，必须提前3天向香港总部打招呼，由他们统一安排订机票住宿。结果我常常是上半年紧张得很，生怕用了机动指标，即使再重要的临时会议都能推则推；而快到年底了发现指标还没用完，又得使劲找机会把它用出去。”S先生苦恼地说。

    有同样烦恼的还有在一家机关供职的L小姐。“单位为了节约成本，给我们定的出差住宿标准是每天100元。如果去一些小城市，这些钱用不完；去北京、上海之类的大城市，却又只能住街边小旅馆。就连出国也是同样，标准为每天120美元。我去纽约只能住MOTEL（汽车旅馆），一到晚上就想起美国电影里面的凶杀场面，成天担惊受怕的。”

    节约成本VS提高效率

    其实从财务角度说，差旅成本的控制一直都是一个悬而未决的问题。一般来说，差旅成本由直接成本和间接成本两部分组成。直接成本包括交通、住宿、餐饮以及财务部门的管理费用，目前中国多数企业仍采用传统的纸张报销手段；间接费用则包括企业需要预支的现金、报销以及审计单据的费用。通常，很多公司对前者可见的成本控制往往会比较严格甚至苛刻，例如严格的级差等。这种看起来比较“科学”的成本控制手段在对外经济贸易大学国际商学院院长张新民看来却有些问题，这位财务专业出身的教授认为：“必要的控制是应该的，但是，特别严格的制度，比方级差控制等就是有问题的。在一定财力基础上的财务控制，主要考虑的是人的因素和企业的发展目标以及效果之间的关系。”

    “传统的成本管理是以企业是否节约为依据的，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调削减和节省。”张新民教授说，“实际上，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这也是很多中国企业共同面对的难题。”

    看似只是白纸黑字的出差报销标准，对员工的心理效应有很大影响。现实中，我们会看到这样的现象：A员工的差旅标准只够坐火车，超出部分需要自理，他本人也愿意为这趟差补齐自己搭乘飞机的差额。“如果企业有一定的财力和资源，怎么能让员工自己搭钱为单位出差？往往越是这样的情况，越不能让他承担。管理者应该怎么看员工的积极性、自觉性？当然是需要保护，这时候应该平衡一下原先严格的控制制度。”张新民教授说，“当然，我们并不是鼓励浪费。像前面说的，这要基于公司有一定的财力基础。”

    所以，貌似简单的级差问题，应该是高层财务管理人员及其他高层决策者在制定制度的时候，要综合人、事等多方面的考虑来制定。