原则六：裁员不仅要合法（国家的法律规定、企业的法定制度），还要合乎常理、合乎常情；    

    原则七：要最大可能地避免裁员的负面影响，即对公司文化、士气、人力资源结构、业务结构所可能造成的潜在伤害；    

    原则八：不要轻易地用裁员来掩盖领导层的决策失误。    

    为了说明这些原则，我先要讲一个有关日本松下公司如何面对裁员问题的经典故事。经过大规模重组后的松下公司，遭遇到困境：销量一天天减少，库存一天天增加。当时，公司高层井植和武久下决心裁员，大家都认为不这样做，公司就会因为周转不灵而陷入破产。然而，松下幸之助先生在宁静地听完汇报后，却忽地从椅子上坐起来：“不，员工一定都不能裁！”他说，“作为高层，这个时假就应该与全体员工同同舟共济，共渡难关！人心难买，懂吗？”沉默了一会儿，老松下指示：1、产量可以压缩一半；2、员工一个不能裁减，也不可以减少薪水；3、减产后，实行半日工作制；4、要把工厂面临的实际困难如实地告诉员员，求得他们的理解与配合；5、但也不能以降价售销的办法来推销，要采取诚心实意的促销办法，尽可能给予客户周到和完善的服务。井植和武久随后赶回大阪，集合所有员工，宣布了松下幸之助的指示，并当场烧毁了原先拟定的裁员名单。结果如何呢？虽说生产减半，员工们只需上半天班，但没有一个员工休息，大家都全力以赴想尽办法推销库存产品，不到两个月时间，仓库里堆积如山的产品一售而空，而且还出来生产出来的产品不够销售的局面，创下了公司历年来最大的销售额。工厂恢复了全天运转，企业再现欣欣向荣的景象。在全体员工大会上，松下幸之助弯腰向台下深深鞠躬，感谢员工在困难的时刻没有抛下企业，而是团结一致共渡难关，员工们掌声雷动，许多人热泪盈眶，高呼：“松下电器万岁！”    

    松下幸之助在他半个多世纪的经营过程中，一直坚持并反复强调这样的理念：“企业的经营是对人的经营，所以，只有经营是符合人性的企业，才会获得尊重和成功，才会持久。”所以，“造物之前先造人，造人首先造心灵”，“在人事方面，无论做什么，必须以诚意贯穿始终，在任何场合，诚意必定能够感动人”。（注：此材料摘自我的好友吴甘霖先生的著作《心本管理》。）

    由此我们再来分析东D集团的案例。从目前我们看到的这些有限的材料，我们可以得出这样的印象：    

    其一，东D集团此次人事调整，是基于对于导致5亿元巨额损失的投资失败的反思，反思的结论，是将导致失败的原因归结为一是内控体系薄弱，二是人员素质有待提升。这种总结是有问题的,它实际上将失败的责任完全归咎下属，而规避了以高N董事长为首的公司最高决策层的责任。因此，接下来的裁员行动，首先是出于要掩盖高层的决策失误，维护高N董事长的权威。但这么做是难以服众的，既不能掩盖高层的决策失误,也不利于维护高N董事长的权威,反而给公司内外的人造成薄情寡恩、轻易迁怒下属的印象。    

    其二，在如此重大的失误面前，作为投资发展部部长的F杰自然难辞其咎，肯定应该受到一定的处罚。