管理转型

    “苏宁习惯于打基础，不管是人才、信息化、物流和供应链，都是和店面同步扩张，甚至超前。做好这些之后，就使得我们能够支持店面高速地扩张。”孙为民说，苏宁能够实现高速稳健的增长，正是在于前台、后台的投入比较均衡。

    随着苏宁自身的壮大和整个中国市场环境和竞争层次的提升，苏宁需要有计划的、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。按照苏宁的战略部署，到2010年，苏宁将继续保持现有的连锁发展速度，通过横向扩张与纵向渗透，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市、从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统，占据全国市场份额10%以上。这样的目标也同时对其整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻的挑战。

    加强后台系统的建设也是苏宁实现国际化的必由之路。“信息系统可以把我们培养成‘大腕’，这对我们是有高诱惑力的。”孙为民说。要成为国际化的“大腕”，除了要有一个国际化的平台，企业的管理、决策流程也都会发生很大变化，不能再是哪个管理者说了算，而要实现管理透明化、自主化，数据就显得非常重要。另外，信息系统对企业运营安全有重要意义。“我们也担心规模大到一定程度后企业失控。”孙为民说。因此，要了解每个经营环节，实现授权控制，这是国际化大公司必备的，也正是信息系统可以实现的。

    企业资源整合的挑战也迫使苏宁反思自己的管理模式。过往家电连锁零售业强弱的主要指标是店面数量。无论苏宁的“先相对分散，后逐步集中”扩张模式，还是国美的“先相对集中，后逐步分散”扩张模式，都比较注重店面扩张带来的规模优势。但这种粗放式经营随之带来的是成本的迅速膨胀，随着同业竞争加剧，经营模式如果不创新很难实现持续性增长。

    同时，苏宁的企业规模也还没有大到不能调整的地步，尽管此前已在信息系统上投入很多，但仍有重新再来的机会。“过去的这种连锁扩张模式并没有做到有效地资源整合，必须得到扭转。”孙为民表示。

    IT增效

    今年6月中旬，苏宁与国际商业机器有限公司(IBM)启动了加强战略合作的“蓝深计划”，未来5年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作，以协助苏宁电器全面提高企业管理和IT应用水平。

    IBM大中华区首席执行官(CEO)钱大群透露，在此之前，IBM已经与苏宁合作帮助其建立了一套以SAP软件为核心的系统，通过这套系统，苏宁采用了在全球流通业比较领先的“哑铃”式管理模式，加强了店面的管理。