5、绩效考评差异化

    重新整合后的老品牌，有必要为了配合差异化营销而建立相应的管理制度、工作流程。

    我们认为，不要把制度恢复到完善、不要把流程恢复到僵化、恢复到老品牌原有的死水一潭；

    而要在使企业制度有利于差异化营销的前提下建立到“基本上有章可循”阶段：流程尽量简单、按照业绩结果考核；制度不刻意去完备，但工作意图非常清晰、工作方向非常明确、工作热情非常高。

    把盈利的责任分解到各个“考核单元”，分别拟定临时性考核指标，重奖重罚。

    这些考核单元是跨部门的，是能够、也应该承担终极责任的。    

    已经衰落的老品牌，当然仍然存在一定的投资价值；

    如果我们具备理性的心态、视角，具备相应的知识、技能，具有相应的创新能力，我们就能把新的资源与老品牌在人力资源、市场基础等方面的优势相结合，那么，投资已经衰落的老品牌，就比重新成立新企业、创立新品牌要容易；

    反之，如果我们自认看不清楚那些正在衰落的老品牌的病根，没有必备的创新能力，与其投资之后被老品牌拖死，或者干脆不承认老品牌的价值、另组团队另创新品，还不如事先就别投资进去。