3、员工关系不合理

    总经理（厂长）的任职资格不是能力，而是“我有政府关系”、“公关能力强”；企业“职位威望”让位于“影响力差序结构”，从而引发出一系列人事问题、管理问题、企业文化问题、企业核心能力规划问题等等；

    任人唯亲、逆向淘汰：企业成酱缸：走的都是精华，留下的都是糟粕；

    我们调查的某老酒厂，由于人际关系复杂，原有技术骨干基本被竞争对手及地方小酒厂聘走；营销骨干基本散落到本地各大酒厂及水井坊、泸州老窖、五粮液等知名品牌；

    4、恶性循环

    以上每个病根都有传染性、病变性：固有病根经过“一因一果、一因多果、多因多果”几轮繁衍循环后互相掩护、互相促进，全部变成顽疾。

    所有衰落老品牌都是在一系列的恶性循环网络的长期作用下逐渐衰败；恶性循环网络中每个现象既是结果又是原因；

    如，产品缺乏竞争力可以归结为供应商信用、工人待遇、策划人员缺乏等许多因素；渠道崩溃又产品缺乏竞争力、渠道政策、人才流失等的因素有关；人才流失又与制度失效、产品竞争力下降、激励机制过时、竞争环境变化、人际关系复杂决策质量不高等因素相关；销售业绩又可以归因于渠道崩溃、产品缺乏竞争力、人才流失、竞争环境、供应链基础等的因素；

    是这一系列的因果关系链，组成了一个又一个的恶性循环圈。

    三、新投资为什么难以凑效

    1、误以为老品牌衰落仅仅是资金问题

    注入新的资金后，为了所谓的“照顾业务的连续性”，而“原班人马照用”，结果新增投入全部消耗完；典型案例是深圳某著名的上市公司收购贵州某曾经非常著名的酒厂，投入的8000万股资金被原有经营者按照原有轨道马不停蹄地赔光；

    科特勒老师的训诫是不能忘记的：“没有创新的并购绝对不会改变企业的命运”---如果没有创新能力，则收购亏损企业而加以恢复，就反而比重建一个新企业更困难；

    2、加重老品牌的弊端

    不明白或不承认老品牌衰落的真实原因，把老品牌历史上偶然的成功当作必然的成功，把老品牌历史上必然的失败归结为偶然性失败；所以要继续行走必败之路；

    例如，孔府家倒下之后，曾经好不容易获得一笔资金，但经营者的“复兴计划”和“复兴变革与创新”，居然又是电视广告、炒作，不聘请战略咨询公司，却急于聘请专门做广告、做炒作策划的叶茂中营销策划公司，重金聘请影视明星作为形象代言人，拍新的广告片；

    上千万元的新的输血就这样未出市场而花光了；

    3、忽视老品牌的优势

    张海收购健力宝之后，可能是觉察到健力宝的病根、但不去对症下药地解决，反而干脆选择推倒重来：专心做新品第五季、爆果汽；