2002年11月召开的党的十六大成了茅台战略扩张的巨大背景。十六大提出了全面建设小康社会的宏伟目标，要到2020年全国国内生产总值要在现有的基础上翻两番，这大大激励了经济相对落后的贵州省，贵州省委做出了要在全省创建几个百亿集团型大企业的决策，作为贵州企业龙头的贵州茅台成为最主要的任务目标。按照翻两番的任务，茅台酒的产量到那时必须达到2.4万吨，销售收入必须达到128亿元以上。于是，茅台集团确定了通过7年-10年的努力也就是到2010年左右，建成一个年销售收入100亿元以上，具有自主知识产权和国际竞争力的大型集团的战略，这被业界成为“茅台百亿工程”。
在此战略的指引下，茅台展开了轰轰烈烈的战略扩张。
我们先简单看一下中国的白酒市场，经过十几年惨烈的无序竞争后，白酒市场大的格局已经基本形成，虽然低端白酒市场仍然如岩浆般横流涌动，但是高端白酒市场却如地壳一般渐渐趋于稳定，业内的竞争格局也基本趋于稳定。五粮液、茅台、剑南春、水井坊、国窖等高端品牌稳稳占据市场，都呈现出快速发展的势头。不仅仅浓香型白酒大受欢迎，口味独特的酱香型白酒也得到了消费者的追捧，以茅台酒为代表的酱香型高档白酒也呈现出傲然走俏的发展趋势，一些原本不生产酱香型白酒的名酒企业纷纷看好酱香型白酒，不惜投入巨资到酱香型酒业，作为酱香型代表的茅台进入了产销两旺的良性发展环境。
五粮液的扩展战略给茅台带来了很大的压力，随着五粮液集团的组建和“五粮液”的上市，公司开始了以白酒酿造为主业，整合了白酒加工产业链中的塑胶加工、模具制造、包装印刷、运输物流、外贸等产业，进行纵向整合；更为有力的举措是联合各省大型经销商或省级糖业烟酒公司，在五粮液母品牌的支撑下开发一系列子品牌，高端品牌如紫光液、五粮神、五粮醇、五粮春、五湖液、国宴酒等、中档品牌如金六福、京酒、浏阳河、福星酒等等，分别由大型经销公司买断经营权独立运作，这种模式大大激励了品牌买断型经销商的积极性，这些品牌在买断商的大力推动下成为中档酒市场的明星，例如2001年，五粮春的销售收入突破5亿元，金六福年销售量已达4万吨，销售收入7亿元，2001年新品牌的销售量约占五粮液集团总销售量50%，销售额约占三分之一五粮液的市场份额也随之节节攀高，2002年中报显示，五粮液公司实现销售9.11万吨，主营业务收入34.62亿元，利润5亿元，净利润3.6亿元。与此对比明显的是茅台公司实现销售只有区区的7000多吨，主营业务收入9.5亿元，主营业务利润6.36亿元，净利润2.38亿元。
茅台酒的产量成为了制约其发展的重要瓶颈。
由于茅台酒生产受到特殊地理环境的限制和独特酿造工艺的制约，在产销上一直难于快速解决供不应求的矛盾。酿造茅台酒的工艺一直遵循“端午踩曲，重阳投料，九次蒸煮，八次加曲，八次堆积发酵，八次入池发酵，七次取酒”的传统工艺，整个生产过程，历时整整一年。再加上长期陈酿和精心勾兑的这两道不可逾越的确保质量环节，历时更长。现在虽然茅台酒的产量已经突破万吨，但因为要严格遵循“不挖老窖，不卖新酒”的质量准则，每年实际投入市场销售的数量仅为6000吨左右。于是产量就成了茅台实现百亿目标的一个瓶颈。
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