波司登所面临的新机遇和新挑战，其实是大多数优秀的中国企业正在面临，或者将要面临的问题：如何突破持续增长的瓶颈？促使企业功成名就的那些商业理念和管理经验，能否在寻求国际化的道路上进行百分百复制？
高德康的办公室不算很大，也算不上豪华，熟悉他的人都明白，对于这位经常出差的波司登股份有限公司的董事长来说，“够用就行了”。
但这并不妨碍高德康的眼界所及。一台电视机长年累月地放在他办公桌对面的茶几上，里面播放的并不是电视节目，而是屋外走廊里的人进人出。他强调，这并不是一台监视器。“我只是想知道，哪些人是来找我谈事的，哪些人是来浪费我时间的。”高对《当代经理人》坦陈。
高德康的办公室里挂有两幅西式油画，最新的一幅据说价值不菲。关于为什么收藏油画，他并没有做答，只是露出一丝得意的微笑，好像那是他得意的作品一样。不过有一点可以肯定，带领波司登在国内披荆斩棘三十年之后，他对外面的世界越来越感兴趣了。
“我们要把有限的时间放到无限的天地中去。”他经常这样告诫他的下属。2007年，波司登上缴国家税收3.8亿，成为羽绒服行业纳税龙头企业。波司登发展至今，高德康也感受到了一股从未有过的压力：创立国际化品牌初期的艰难时世。“国内羽绒服行业已经连续坐了很多年老大的位子，对波司登来说，在国内该得到的已经差不多都得到了，而到了国外，很多事情我们需要从头做起。”高德康对《当代经理人》表示，“在欧美有GAP，在日本有UNIQLO，任何一个对手都不是轻易就能战胜的。”
2006年，波司登在海外市场的销量已经占到了总销量的20%左右，高德康对这种业务拓展初期的高速增长心知肚明：与国内市场的一骑绝尘相比，海外市场显然还有点微不足道。羽绒服行业内一位资深人士表示，高德康此时面临的最大挑战就是如何平衡两个市场之间的关系，换句话说，就是如何把国内的成功经验复制到国外。
国内市场的过去能否代表国外市场的未来？
中国式崛起
如今的波司登总部基地显然是波司登工业园区内的一个标志性建筑，无论从规模还是气势，在园区内都是首屈一指。
但是，这种空间上的辽阔感带给人的震撼还远远不及它历史上的纵深感。在那间反映波司登发展历程的展览室中，至今还存留着创业初期的财务结算表和高德康骑自行车跑业务的出差报销单，这些票据见证了波司登的发展；一辆破旧的二八自行车和两台足以称得上古董的缝纫机骄傲地矗立在中央，这个场景的弦外音是：三十年前，文革刚刚结束，常熟农村一个裁缝出身的青年召集了其他十个亲朋好友，成立了一个缝纫组，那两台缝纫机就是他们最初的生产设备，而那辆自行车则是这个牵头青年每天往返常熟与上海之间取料的代步工具，这个青年就是高德康……
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