某些职能，如市场定位、招聘或者激励，处于以上两者之间的某些位置。为了便于说明，我们以激励为例：激励在某种程度上很少会囿于局部限制，原因在于它体现的是全球管理的产品战略，但它仍然以当地市场为基础。在一个商业发展充满高度不确定性的国家，工资水平很大程度上决定于公司业绩，其中高达75%的工资都属于“风险收入”。而在相对稳定的环境里，情况就有所不同，譬如在瑞典，激励工资会非常低。更为普遍的激励工资大概占整个现金工资的20%，在欧洲和北美国家尤其如此。
全球性的销售效力意味着，与在不同国家间相似的推动因素相比，因国家而不同的推动因素需要有不同的处理方法。一个成功的项目可以由公司总部集中制定，但是在执行的时候可以根据当地情况有所区别。但是对于那些基本上为局部性问题，解决问题的关键并不在于给出答案，而是帮助当地的销售机构自己去寻找答案。例如，要确定一个国家销售队伍的最佳组织结构，我们需要明确计算不同销售队伍规模下的投资回报率，或者对不同组织结构的销售队伍进行评估的方法。在销售效力框架图能够帮助当地决策者做出明智决议的前提下，当地的市场状况、商业与文化因素会影响这些决议的制定。
这意味着，帮助一个国家的销售机构仔细考虑激励工资比例是10%、20%还是30%，或者什么样的销售队伍在怎样的环境下运行最佳。框架、解决问题的方法以及执行指南—这些工具最终比一堆答案要有用得多。
对于一个国家的管理团队来说，比本身固有偏见更加危险的是外部形成的偏见，然而这些偏见又无法归纳，尤其是在这支管理团队拥有太多权力和太少智慧的时候。谁来决定哪些地方需要进行改革？公司总部可能会察觉出某个国家内有问题并提出该问题，或者也可能由该国的管理机构来决定他们进行哪方面的工作。但后者几乎总是最有效果的。因为总部和分部之间存在距离，总部总是能够全面地发现错误。然而，即便是恰当的问题，强行压制解决问题通常也不会起作用，因此主动性和所有权需要具有地域性。
如果本地的销售机构能够明确自己的需求，主动寻找解决方法(通常从其他国家引进一些有用思想)然后为己所用，这样的工作才可能是提高团队效力最成功的努力。相比之下，强加给销售队伍的方案很少得以采用(无论其价值如何)；唯有一个国家的管理团队确定出的解决方案最能正确解决问题并确保得以成功执行。全球范围内成功的努力在于帮助当地发掘商业机遇。
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