一时的幸运改变不了一个人的性格和处事方式，却能给他带来千载难逢的机遇；一时的失败不会成为一个人的历史终结篇，却能磨练他的意志和生命力。
在某一个时间点上，看到的只是一个人的某个侧面像，只有将时间的纵距拉长，才能在或顺利或百转千回的人生历程中，看到他的抉择与坚持。
1997年，福耀玻璃董事长曹德旺已经在资本市场摸爬滚打了好几年，自己已是亿万身家。网盛科技的创始人孙德良却刚经历失业，拿着仅有的借来的两万元准备创业。还在读大学的陈彤刚开始与网络亲密接触，后来他成为新浪网的第一个编辑，直到现在成为总编辑。SAP北亚区首席运营官胡安德在那一年从遥远的德国来到中国，成为SAP的一名实习生……
在我们选取的这十位企业家和职业经理人中，虽然在1997年的起点不同，但他们都已经在深思熟虑后迈开今天成功的重要一步。
通过讲述他们在这十年职业生涯中的精彩浓缩版，我们不仅能找到他们今天成功的原因，也会发现他们曾经的无奈与失落。
国企改制十年
秦晓偏好使用软性权力
口述|招商局集团董事长 秦晓
我接手招商局不是最困难的时候，是比较困难的时候，因为最困难的时候已经过去了。那是在1998年，由于亚洲金融风暴，集团出现了支付危机。
我来的第一天，问的第一个问题就是：集团经常性的现金收入和经常性的现金支出有没有缺口？总经理说有，我说多少，他说约8个亿。我心里觉得这是非常大的事情。
其实，冰冻三尺非一日之寒，这涉及到一系列的问题，资产质量、管理、组织架构、人力资源等，这些数字改变需要结构的调整、综合素质和综合能力的提高，既要快刀斩乱麻，也是细活慢工；既有资产、组织架构的重组，也有思想上的统一，认识上的深化，都蕴含其中。
要做的工作第一是理念上统一，第二是利益协调。在走了一段弯路之后,理念上的统一相对比较容易,但利益协调则要困难得多。
整合中，我们撤消了很多一级公司或变成二级公司，这在原来是没有的。集团的副总裁究竟是分管子公司，还是按职能来分工？如果按照子公司来分管，那他在总部不就成了子公司的代言人，代表子公司来争夺资源？如果子公司把情况汇报给他，他同意了，职能部门还怎么审核？所以分工就要调整。还有本来由子公司控制的权力，收上来，如资金、人事、机构、资本项目活动等。
在公司内部管理体系中，子公司只是一个经营单位，没有投资的权力，没有持有现金的权力，现金要全部集中到总部，我们大概集中了30—40亿的现金，这对我们还债起了很大作用，所以下属的经营单位基本上是成本中心，不是利润中心，更不是投资中心。
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