如许多的中小企业，正处于业务起步阶段。管理灵活，反应快速，成了其当前阶段能生存并发展下去的唯一利器。该种形态下的企业，为了能快速发展壮大，企业老板总是尽最大可能地快速满足客户个性化需求，在不违背大原则的情况下尽量满足对企业作出较大贡献的员工的各种利益需求。在这过程中的许多管理控制都与管理原则相背离了。而处于该种情况下的企业占了当前中国中小企业的很大一部分比例。这部分企业就其现阶段充其量就只能上一个财务管理软件或者库存管理软件，用以解决帐务问题或者在一定程度上提高操作人员的工作效率。在其都还未对自身企业的管理进行一个循序渐进的梳理过程时，就让他们立即普及应用ERP，往往会造成企业员工无所适从，从而对企业应用ERP产生抵触情绪，并最终导致企业ERP建设的无疾而终。甚至打破了以往顺畅的业务运作模式，从而更加恶化企业管理。

    如此看来，ERP普及应该是一个过程，而不是一个点。所以，企业如果目前还没遇到信息化的合适时机，不必因为外界的“大减价”而匆忙决定，导致得不偿失的结果。而且，可供普及化和产业化的ERP产品，一定是专业、成熟的软件产品，例如，如果是制造业，一定是在制造业信息化具有丰富经验，凝聚了这个行业一些先进和认可的管理流程、方式，对生产企业管理提升具有实质性的帮助，这样企业员工接受也比较快，感觉对自身帮助确实很大，从而积极参与ERP实施和应用过程，大幅度提升ERP实施成功率。

    企业信息化普及不等于ERP普及

    前来看，我们所讲的ERP普及，只是企业信息化的普及。ERP的定义是要达到企业资金流、信息流、物流的一体化管理。而在这场由部分厂商主导的ERP“普及化”，企业只要应用ERP软件中的财务管理模块，就被宣传为“普及化”了。而企业的财务信息化和生产管理信息化，不过是企业ERP其中的一个环节或是一个起点。

    十多年来，在政府和厂商的大力推动下，国内企业渐渐意识到信息化对企业发展的重要性。但同时，企业也意识到信息化成本的两面性，一方面，信息化可以降低企业的交易成本、生产成本、管理成本等，实现企业信息化效益，另一方面，企业信息化也存在两方面的成本，一是，信息化基础设施和软件产品的购买成本，二是，信息化建设潜藏的失败成本。有鉴于此，企业信息化从边际效益最大化角度出发，总是在自己急需实现管理突破的领域进行信息化尝试，财务管理信息化成为了首先受惠的信息化领域。

    但对于某一领域的信息化，并不等同ERP应用。针对ERP而言，最核心、最难的模块应该是企业生产管理领域。