事实上，不可否认“技术+市场”的组合确实成就了不少创业者，甚至神话，尤其是江浙一带的从小作坊发展起来的加工制造厂，这种组合所产生的力量在盈利创造上获得了充分的展示。

    一般而言，持有这类思维的创业者，一般没有规范性、流程化管理的思维，相应地，这样的企业也就缺乏人力资源、业务流程等规章制度建设及其比较“虚”的理念性、文化性的东西。部门设置也就比较简单，技术（研发）部门与市场（销售）部门构成两大阵营，占有整个公司90%的资源，可以将这种企业经营思维定义为：小公司小经营。

    久而久之，资源的约束、成功先例的示范及众口铄金的力度，将这种思维冶炼成了一种企业经营方式的“标注”，铸进了大多数小型公司老板们的意识中，于是一种普遍性意识、泛化观点就这样诞生了。孰不料，这种意识葬送了太多本可以做大的创业型企业，尤其是在信息时代。

    首先，我们将中小型公司作一简定的界义。其实这种实体针对的并不是投资与经营管理相对分离的企业组织，而几乎在全部意义上针对的是一类由几位合伙人共同投资，且可能同时扮演市场、技术、管理、客服、推广、行政、人力资源等各模块企业职能的角色。而这种实体中真正意义上的员工在数量上一般很难超过合伙人数量太多，比如超过四五个、七八个，甚至可能比合伙人都少，或者这些真正意义的员工更多地是兼职的。在这样一支团队构建的企业的中，这种思维的现实版更具备市场，而且事实上，很多这类组合的实体都严格地遵循这种思维套路。在这种企业中，一般地思维很简单：就这么几个人，没必要实施多条线路的流程，也没有必要应用哪种管理信息系统，当然更无需搞那种企业文化建设的虚招，先解决生存的问题再说，那一套“无法带来现金流”的东西等以后公司大了再说。于是，企业内部不规范、流程混乱、仅有的员工信心丧失等问题的出现，都会被合伙人与员工以“公司还小，等以后大了再规范”这样一句托辞解释之。

    孰不料，当他们这样说的时候，企业的命运也就从此决定，如果这过程中不发生某些突变的话。在实体处于弱小阶段的时候，以弱小的视野看待自己的弱小，如果这样弱小的实体能成长壮大，恐怕是草莽丛长、遍地黄金的前工业与工业时代，实际上到后期，这类组织的退化也已成为必然。形势的变化，会让他们无法跟上战略、业务与管理的变革步伐，而他们并未成为行业垄断者，无法阻碍新的对手进入，从而新进入者通过更先进的手段以四两拨千金之力攻城掠地，所向披縻。没有准备的头脑与实体，当然无法适应变革强加给他们的压力，结局演变成了“不可承受之重”。