十大问题帮你理清现状，精准目标

    企业的目标，通常有三种表现形式，一种是宏大的、令人兴奋的，但结果不能完全受控制。另一种是近期具体的目标，明确，有时间限制，达成后可立见成果。第三种就是更近更具体的目标，表现为每天所需要做的工作行动。

    无论是每天的目标，还是每年的目标，都要立足于现状，在理清现状的前提下，制定可实现的目标，方能激发员工的激情和创造力，反之，可能会使员工陷入忙乱、琐碎的工作陷阱中。然而，如何理清错综复杂的现状，并认清企业的关键目标呢？管理者如何帮助经理、负责人找到目标，纠正执行中的偏差？

    让我们看一个案例：

    核电项目是GE在20世纪60年代上马的，它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务被出售掉了。

    核电项目在当时看来充满了希望。该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀、最聪明的精英，他们把自己的全部生命和希望投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中，1979年宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫没有影响他们的信心。

    1981年，杰克•韦尔奇上任伊始，参观了这个身价几十亿美元的业务部门。在此次行程中，核能部门负责人向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划，他们预计每年得到3个核反应堆的新订单，在他们滔滔不绝地向韦尔奇乐观地描述这一令人兴奋的目标的时候，尽管韦尔奇十分尊重他们的热情，但还是硬生生地打断了他们的陈述。

    “现在的状况怎么样？”

    韦尔奇的问话，将负责人从盲目乐观拉到了客观现实的现状：事实是1980年亏损130万美元，1981年亏损2700万美元。1979年的三里岛核泄漏事件把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消了，对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的事情，而GE公司已经有72个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。

    基于以上对客观现状的认识，业务部门重新制定了新的计划：

    到1981年秋天，核业务部门重新调整思路，终于制定出了新的计划。而且，他们将反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到了1985年的160名，将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。由于服务业务的成功，整个核能部门的净收入从1982年的1400万美元增加到1983年的7800万美元，1984年则增长到11600万美元。

    核能业务部门的成功改革正是韦尔奇基于客观现实，用提问、引导的企业教练管理技巧实现成功管理的绝妙例子。

    制定宏大的目标，对很多经理人来说并不是问题，或者可以说很简单，但事实上恰恰相反。让经理们从现实的实际出发，而不是从过去的经验或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件非常不容易的事情。所以，在执行过程中，就需要CEO具备高超的管理技巧。