为了描述实际流程的这种逻辑层级关系，我们引入了流程目录的概念，将企业活动中一系列具有业务相关性的、处于不同层次的业务活动以目录的形式表现出来。通过流程目录我们可以直观地总揽公司整体业务结构框架，可以帮助员工对公司业务进行结构性的思考并指导流程图的绘制工作。一般情况下，我们可以将企业的流程分为三个层级：第一级，依照企业的主价值链和辅助价值链（注1）的结构划分，如：采购、生产、销售、储运、财务……；第二级，依照企业中的业务模块进行划分，如：市场信息管理、投标管理、订单管理、客户关系管理……；第三级，依照企业业务的实现时的任务功能划分，如：售后服务流程、客户接待流程、客户关怀流程……。这种分级方式并不固定，往往根据企业的实际业务复杂程度在这三级基础上进行调整或细化，如图-2。

图-2 三级流程目录示例

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    在流程目录的基础上，我们可以开始绘制流程图来描述业务逻辑。这里我们所说的流程图可以分为三种：第一种，着重于描述企业整体的业务流程运转逻辑，将所有相关流程串联起来表述整个企业主辐价值链的运作过程，检查流程之间的衔接情况，我们也可以称它为流程地图；另一种就是我们大家通常所说的流程图，他着重描述一个流程内部活动的逻辑结构，用来体现一个业务流程的实现过程，检查流程内部的执行情况；最后一种，即结合以上两种形式，将所有的活动串联成一个企业价值链，这种形式的流程图十分庞大，所包含的信息量巨大，不易理解，正确绘制的成本很高，一般情况下并不使用。

    我们看一下流程地图的绘制。首先流程地图描述的应该是一条完整的企业价值链（主、辅），它的输入和输出就是这条价值链的输入和输出。结合流程目录的结构来说，每一级目录都可以构成一幅流程地图，流程地图上的节点都是同一级的流程。例如，三级流程目录即可对应一阶流程地图、二阶流程地图、三阶流程地图三种流程地图。流程地图上的连线表示各个子流程在整个价值链中的简单逻辑顺序，如图-3。

图-3一级流程地图示例

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    对于传统意义上的流程图，已经有很多的资料来介绍和讲解了，我们不在这里进行累述，只针对几个问题进行一下明确。第一，每个流程的起点和终点是什么？说到流程的起点和终点，就必须了解流程的输入和输出，流程输入的是（内部/外部）客户需求，流程输出的是需求处理成果（对后续流程的需求），所以一个流程的起点就是主管部门接到需求，终点就是主管部门对需求处理的成果。第二，流程图中描述的是什么流？事实上流程图中应该蕴含了信息流、物流、资金流三种，它们包含了在流程中的各个岗位之间的大量业务信息；有着严格的逻辑结构约束：顺序串联、并联，判断选择、循环反馈；可能通过单据、信息系统、电话传真等多种媒介进行传递。而在一般的流程图绘制过程中我们往往将其简化为一种信息流的概念，即使这样在流程图中良好的体现这些流的逻辑关系也是一件及其复杂和细致的工作，同时也可以成为衡量一张流程图的绘制质量的重要标准。

    注1主价值链和辅助价值链——波特的价值链模型（Porter's Value-Chain Model）：企业的产品利润基于企业一连串的加值活动（Value-Add Activities）所产生，而企业的加值活动分为主要活动（Primary Activities）与支持活动（Support Activities）。主要活动系为与产品与服务有直接关联的活动，而支持活动则包含支持主要活动，但与产品与服务无直接关联的所有措施（包含管理与支持的活动）。