本文就股东、董事会、公司管理层及公司员工有关利益方，在公司战略管理中如何协调和达成共识，从而确保企业战略的成功，进行了阐述。

    一、企业战略的第一个共识

    企业战略所解决的都是企业高层次的问题，包括企业使命和愿景、企业长期发展目标、企业业务组合、企业资源配置、企业扩张和竞争等。在这样的制高点上，投资者（股东）、决策者（董事会）和战略执行者（公司管理层）首先达成共识，是决定公司能否制订出合适的战略并有效地加以执行的关键。因为，许多情况下，股东、董事及公司管理层对公司战略的理解并不相同，他们的利益诉求往往也不一致。也许股东和董事会更关注公司长期利益的保障，公司管理层更注意短期经营效果，但有时却正好相反。当一个真正的企业家提出一项好的战略并有可能需要相当长的时间才能很好地实现或实施时，股东可能由于对投资回报的要求，迫使董事会和公司管理层改变企业战略，甚至更换经营管理层。这也是许多公司在战略制定后不能坚持执行或动荡不定的原因之一。因此，最高层达成共识并给与管理层足够的时间实施战略才是最重要的，毕竟战略执行是一个长期而又困难的过程。

    去年年末，我们在火车上碰到一位眉头紧锁的企业家，他是深圳一家房地产公司的董事长，在公司战略执行上，出现了两种相佐的意见：投资人即股东要求继续储备土地、在差别地价上寻求远在的收益，而董事会想把现有的700亩土地开发后、形成现金循环后再续储备土地。两种意见的终点都是为企业产生更好的经济回报，然而却在实现路径的选择上，如何配置有限的资源，双方碰出了火花。

    二、企业战略的第二个共识

    企业战略的第二个共识是，在企业战略实施过程中，公司董事会、经营管理层与公司员工之间达成的共识。这一共识的重点层面是管理层与员工对战略的共同认可和在执行行动上的默契。当一个公司的战略一旦获得董事会和股东们的认同，剩下的就是执行的问题了。以往的经验表明，公司战略确定之后，战略实施是一个复杂而艰苦的过程，大多数战略的失败也都出现在这一环节。

    要使战略不成为高高在上的空中楼阁和漂亮的口号，就必须下大力气使每一个员工对公司战略有充分的理解和支持。就公司整体而言，每一个员工都是战略执行的一分子，每一个细节的偏差都可能导致战略执行的偏差、失误甚至失败。除此之外，还必须具备一套有效的执行战略的方法和手段，诸如组织流程保证、绩效考核、KPI、平衡记分卡之类等，这也就是卡普兰所说的“将战略转化为行动”。只有将战略化为行动，并在行动过程中对战略提出适时的修正，才能算作真正意义上的公司战略管理的全过程。

    1999年，一路高歌的四川长虹在倪润峰的指挥下陷入了困局，这位强势的领导人制定的价格战略并没有形成公司管理层、基础员工的普遍共识，不断缩水的利润报表、快速的国际化步伐让昔日彩电巨头走进资金泥潭，一年后，战略失败，倪润峰下野。可见，董事会与管理层、员工的共识是战略的前提，战略执行方法和手段是保证，只有这两者均具备才能确保公司战略得到不折不扣的执行，才能使公司沿着指定的正确方向迈进。