因为不想伤害朋友间情谊，所以成了领导的俞敏洪当时有一个最大原则，就是不要与朋友在利益上进行太深的合作关系。他给他的朋友们各自拨了一块自留地：徐小平掌握留学移民咨询，包凡一执掌出版中心，王强主抓教学软件，钱永强则将新东方在线从无到有搞起来。这时的新东方，在某种意义上，是一种松散的合伙制。然则，随着新东方的发展，他们不得不将利益又合在一起。因为不将利益合在一起，事情就没办法往下做。而这种利益的结合就形成了股份制的结构改造。

    “这里面经历了很多风风雨雨。”俞敏洪现在还心有余悸，因为日子“每天都是难题”，“利益在打架”。他们互相攻击，互相谩骂，互相拆台。2001年新东方高层人事地震，徐小平黯然离开董事会；紧接着王强也从管理层退出，只保留董事一职；随后，2002年7月，俞敏洪也辞去总裁职位，去了加拿大，只担任新东方教育集团董事长一职。

    幸运的是，过了三四年，股份制结构改造完成，人的心态也被调整了过来。

    管理学家：现在回过头来看，新东方发展的四个阶段：家族企业、松散的合伙制、股份制结构改造，以及国际化的上市公司，其中每一步都是必须的吗？

    俞敏洪：不是。如果我现在再去创办一个企业，从一开始我就会设置国际化的架构。但是，对我个人来说，这些阶段是必须的，就像你问一个孩子，他成长过程中的错误是不是必须犯的一样。错误不是必须的，因为错误本来就不该犯。但如果你重新再活一次的话，你会发现还是会犯同样的错误。因为你没有先见之明，没有先知先觉的才能，你只能摸索着石头往前走。

    像我这样的一个大学老师，1991年不得已从北京大学出来，创办了一个最初仅有15名学生的英语培训班，不可能一开始就设置一个国际化的结构；我在1995、1996年将徐小平、王强从国外请回来，主要靠的是哥儿们情谊，因此也不可能先将企业架构做好，免得日后在利益上打架。即便你已将企业架构做好，有时因利益的原因照样打架。

    对于我来说，我是一步一步往前走的。我走到这一步，我只能知道我的下一步，下一步新东方要继续生存下去，大概需要什么样的结构。当初我是一个对“有限责任公司”和“无限责任公司”丝毫没有概念的人，要将新东方变成一个美国纽约证券交易所上市的公司，难度相当的大。对于我来说，我在数学上连0.5与1/2哪个大、哪个小都分不清楚，现在每天却要看成千上万的数据、报表，这对我来说又是一个相当大的挑战。我不得不学，还须学习。

    管理学家：您刚刚讲到您是一步一步往前走的。那么您在走的过程中，信念是什么？因为毕竟您往前走了，没有停下来，说不走了。

    俞敏洪：我的信念？很简单。凭着我的才能、我的耐心，我认为我能将新东方维持下去。如果说连一个新东方都不能维持下去的话，那我对自己的否定也太大了。将来即使我做任何其他的事情，都会有很大的阴影。正是基于这一点，在新东方千难万苦的时候，我依然能够稳坐在办公室，等待着新的时机来临。