中国有一句俗语：外来的和尚好念经。纵观改革开放二十多年的历程，外来和尚念好经的确实大有人在，比如许多民营企业花高薪聘请的技术人才，的确为企业的技术创新和产品竞争力的提升，做出了很大的贡献，但把经念“砸”的外来和尚也确实不少。

　　上世纪九十年代中期以来，国内许多面临发展瓶颈或困境的企业，以明显高于企业同层次管理职位或原管理职位的薪酬、条件或待遇从企业外部聘请高层管理人员，谋求实现企业的突破与发展。这些被高薪聘请的外来高层管理人员，被称为“空降兵”。空降兵被给予厚遇的同时，也被寄予厚望：推动企业变革，突破发展瓶颈，创造业绩飙升的奇迹。

　　但是，多数空降兵并没有实现他们的梦想。一部分空降兵在充满激情和引人注目的变革过后，黯然离去；还有一部分虽然留在公司，但光环不再，甚至地位尴尬。从企业角度看，组织变革后，空降兵竭力构建的制度、规则、流程等并没有得到有效的建立，控制系统、激励系统等并未得到有效运行；相反，员工的忠诚感、凝聚力、士气、人与人之间的信任感、公平感、职业操守等受到了明显的损害，甚至在变革之后较长一段时间之内荡然无存；在企业外部，企业与供应商、客户的关系受到极大破坏，默契与信任受到影响；在社会褒贬不一的议论声中，企业的声誉、形象等无形资产的价值，在悄悄地贬损。

　　对任何一个企业领导者而言，变革都是惊心动魄和充满挑战的任务，失败的先例有很多，但我们从2000年初开始研究了12例由空降兵推动的组织变革，其中有10例是不成功的。如此之低的成功率，确实值得关注。我们发现，空降兵变革失败，决非仅仅象有些人推断的那样：因为期望太高，所以失望太大，而是有着客观的深刻的根源：有的源于空降兵对自己拥有的专有资产的价值及其对情境的依赖关系缺乏客观审慎的认识；有的源于对变革起点选择的错误；有的是因为变革目标设定不当；还有的是因为变革沟通过程控制失误。下面我们逐一进行分析。

　　1.变革的资源基础：专有资产还是非专有资产？

　　空降兵到一个面临困境或瓶颈的企业中推动组织变革，所依赖的资源基础是其所积累的专有化的管理知识、经验、信息，以及运用这些知识、信息实施变革、创造价值的综合能力。空降兵引以为傲的这些知识、信息和能力，可以统称为“专有资产”。

　　严先生就是这样一位专有资产的拥有者。他曾在一家知名跨国公司任中层经理人员多年。在广州一家商学院获得MBA学位之后，出任一家港资公司的营销副总，既有丰富的管理经验，也有良好的知识基础，业绩也非常出色。在长期的外企工作经历过程中他产生了一个强烈的愿望：既然我能够帮助外资公司在中国市场取得成功，为什么不能让一个中国企业高速发展，有朝一日也能在国际市场上大放异彩呢？

　　带着这种雄心壮志，严先生与广东一位老板一拍既合，在高薪承诺，并给予住房、汽车等条件下出任公司副总，全面负责公司日常运作。他的计划是，首先“安内”：对公司的采购、作业、销售流程及分权的子公司管理体制进行系统改革，集中权力以便堵塞漏洞，增进相关业务之间的协同，提高效率；然后“攘外”：拓展国际市场，最终发展成为一家国际性公司。严先生相信，凭借自己的多年的经验、能力和热情，以及董事长的信任，一定能够实现目标。