但令严先生始料不及的是，他一加入公司就发现其他高层经理人员对他具有明显的不合作、甚至排斥态度。过高的新酬和待遇虽然能够反映公司老板对他的信任，但也加剧了其他高层经理人员的不公平感，削弱了老板与其他高层经理人员之间的信任感。他集中外管理理论与个人实践经验之精华而精心设计的组织结构、业务流程、控制系统设计、业绩评估方法等，遭到了一部分经理人员的批评和质疑，其他经理人员虽然没有提出批评，但也在冷眼旁观，冷漠的表情流露出一个明显的信号：看你到底有多大本事？！严先生虽然经过多次解释和说明，甚至更换了个别中层经理人员，最后终于使大家表面上认同这个方案，但实施的过程中并没有得到其他经理人员的真正支持，直至出现销售下滑，坏帐增加，库存与帐目不符等情况。一年多后，严先生黯然离职。

　　与此形成鲜明对照的是，企业花高薪从外部聘请一流的“技术空降兵”，在提升企业技术水平和产品竞争力方面，多数都取得了极大的成功。我们将技术空降兵与管理空降兵的差异进行比较，以识别管理空降兵推动组织变革失败的原因。表1是管理空降兵与技术空降兵专有资产差异的比较。

	技术空降兵	管理空降兵
资产的专有性程度   任务的独立性程度   结果的可度量程度   结果的可区分程度	高度个人化的资产，可替代性很低。 多数工作可在部门内完成，任务独立性较高。 评价结果（绩效）的维度较为单一，结果可度量度高； 个人资产、努力与结果间的因果关系明确，反馈迅速，归因相对容易。	资产专有化程度存在质量上的差别，但质量差异可区分度低。 多数工作需要其他部门的合作与支持；对情境的依赖度高。 评价结果维度较多；从不同角度对结果进行评价会得出不同结论 个人资产、努力与结果间的因果关系复杂，反馈缓慢，归因比较困难。

　　技术空降兵的资产专有化程度非常高，可替代性差，专有资产价值易于识别，权威在短期内可迅速建立；技术任务多数在部门内部完成，对其他部门合作与支持的需求较低，专有资产发挥价值时对情境的依赖程度比较低，这也使得技术空降兵不会太多地接触企业财务机密，介入企业政治斗争，地位相对中立；技术空降兵发挥作用时一般不会给他人利益带来负面影响，博弈以双赢为主；技术空降兵创造的价值不仅能够得到快速反馈，而且易于识别与度量，所以归因相对明确，也就是说，技术空降兵的创新成功，很容易归因为空降兵的专有资产及努力；而失败了，到底是环境条件支持度不够，还是创新项目本身的复杂性与难度，还是自身专有资产质量不高，也比较容易判定。所有这些因素，是一个货真价实的技术空降兵容易成功的关键。