我认为：经营是“谋求收入和开创市场的活动”，是管理目标；管理是“抑制支出和产生现金流的活动”，是如何通过实际工作来实现目标的过程。这正相当于中国所称阴阳二元论，即经营是阳，管理是阴，阴生阳，管理的结果产生经营。然而，经营与管理并不是对立的概念，归根结底是处在相辅相成关系中的一体化的事物，而且循环往复。经营是结果系统，管理是流程系统。也就是说，经营是聚焦于因果关系的分析；管理是把重点放在因果关系的思考和行动过程中，追求如何在全员参加过程中改变思考及行为过程。所以，中国很多经营者所关心的“精益生产方式”及TPS(丰田生产方式)则是一种管理方式，而不是经营。

    上述内容从财务基本构造的角度加以整理，便得出下表。P/L(损益对照表)形成经营的根本，B/S(借贷对照表)是管理中枢，它关注的是总资本的周转率，关注的是流程，通过流程优化来提高资本的周转率。

    表中的BSC(BalanceScoreCard，平衡记分卡)形式上也重视顾客、重视业务以及组织的学习和成长，但其本质上瞄准的焦点还是经营。它代表了典型的美国思维方式：重视经营资本的运用方法。

    由于管理是聚焦于“产生现金流的活动”，因此，探求如何有效或高效地活用经营方面提供(分配)的资源，就成为完善管理极其重要的重点。在这个领域，日本的研究较为领先。

    在中国，管理是否充分发挥了作用？安全情况、质量情况和设备保养情况怎样？而且，管理的本质和关键在于“维持与提高”，而不是数据之类的结果及手册；更不是手法和技法。

    在中国，由于作业人员成本大半归入变动费(应该是固定费)，人员的稳定性非常低，离职率奇高，并且一贯采用计件工资制，因此产品质量不高。车间的班组长、工段长因为没有时间对新员工进行培训，往往亲自到生产线上代替一线员工进行操作。这样的事情比比皆是，也造成管理者和监督者之间，管理者、监督者和作业者之间，处处存在着认识上的纠葛和扭曲。

    由此看来，管理对中国企业并未发挥作用，实在有必要创立符合中国实际情况的管理体系和标准。

    重新思考“快速经营”

    近来，在各种场合都能听到“快速竞争”、“周转速度”、“时间轴”，乃至“缩短过程周期时间”之类的说法，这些说法似乎已经成为常识。可是，这些说法究竟是指经营还是指管理？实际上很难判断。如果联想到前面有关经营的论述，概念就会意外地清晰起来。即：经营关注损益对照表(P/L)，与此相对，管理着眼于借贷对照表(B/S)。

    那么在P/L的范畴中，“速度”、“周转速度”、“时间轴”，乃至“过程周期时间”之类的概念在何处？我们会注意到：在哪里都没有。