不过，在听懂业务流程重组（BPR）的意思之后，罗总许久没有吱声。看得出，他的脑子里在反复盘算、犹豫。

　　手术

    虽然宋先生一再强调“BPR并不是不顾现状如何，否定现状的合理性”，但罗总仍然有自己的顾虑。公司的业务流程当然有不合理的地方，要不然请咨询、下决心搞信息系统干什么？罗总搞不明白的是另一回事：要是业务流程重组能“纠正企业存在的问题的话，那我上信息系统的价值在哪里？”

    宋先生给罗总传达的思想是，搞企业信息系统，首先要理顺业务关系、摸清数据的来龙去脉，这是信息系统规划、设计的前提。理顺业务关系，就势必要对现有的车间、班组、职能部门进行必要的调整，对某些工艺流程和业务关系进行改造。宋先生把这个过程打比方叫“消炎”——“如果把企业信息系统建设对企业的改造比做‘手术’的话，不消炎就不能贸然手术，否则手术是危险的”。

    但罗总似乎并不认可“消炎”的说法，认为有点“轻描淡写”了。“这是比‘手术’还厉害的手术”，罗总的观点是，“这已经等于‘伤筋动骨’了。流程要变、业务要重新整合、机构要调整，不是‘手术’是什么？”相比之下，宋先生说的BPR“消炎药”，在罗总眼里倒成了“手术刀”。

    回归基础管理

    BPR是“手术刀”还是“消炎药”？成为许多信息系统应用专家、学者争论的焦点。

    有观点认为，哈默博士1990年发表的论文《业务流程再造——不要自动化，而要推倒重来》只是一种管理思想，而非可行的方法；有学者甚至认为，“推倒重来”的说法过于严厉和激进，在实际运用当中过于简单。

    在BPR盛行的20世纪90年代，咨询机构和管理顾问在为企业提供管理咨询的过程中，把BPR当作了向顾客推行解决方案的“利器”，是企业重整业务、提升战略地位的制胜法宝，更是实现企业信息化的“必修课程”。

    众多世界著名的管理专家们宣扬，BPR是“达到企业巨大改善的流程创新工作”（达文波特，Davenport）、“对企业如何运行进行根本性的再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并且以整合的方式进行再设计”（卡普兰，Kaplan）、“BPR是运用信息技术，从根本上改变企业流程以达到企业目标的方法性程序”（阿尔特，Alter）。

    短短几年间，BPR已经从仅仅关注业务（Business），扩大到组织行为、组织设计、信息系统建设、生产作业研究、质量控制系统、绩效评估体系等企业管理的各个方面。此时，BPR已经成为现代企业实现“持续改善企业绩效”梦想的必然之策。

    然而，在遭遇大量失败的事实面前，人们不得不考虑这样一个基本的问题：大刀阔斧地否定过去许多年积淀下来的企业架构、流程、体系和方法，是否已经走向了“天真变革”的危险道路，从而失之轻率？

    事实上，探索“绩效改善”的努力，一直伴随着工业化的进程。泰勒的“时间-动作分析”和美国通用公司（GE）50年代对“价值工程”的研究，70年代丰田公司创立的JIT（恰时生产，JustInTime）和质量管理专家朱兰（Julan）、戴明（Deming）倡导的全面质量管理TQC等等，都可以看作“改善企业绩效”的有力武器。