当国内经济由计划经济基本转向为市场经济之际，财政部自1992年加快了旨在建立统一的会计核算制度的步伐：在会计制度方面，从1992年底出台的“两则两制”（即《企业会计准则——基本准则》、《企业财务通则》以及分行业的企业财务制度和会计制度）确立了会计的六大基本要素，到1998年的《股份有限公司会计制度》和2001年的《企业会计制度》；在会计准则方面，自1992年颁布《企业会计准则——基本准则》之后，16个具体准则在1997年至2002年间陆续出台。

　　《首席财务官》杂志从更广阔的历史视角出发，将这场影响深远且错综复杂的财务制度变革称之为“新财务运动”。如果以《企业会计准则——基本准则》和《企业财务通则》出台的“1992年11月30日”作为“新财务运动”的起点，而以去年出台的新会计准则生效日“2007年1月1日”为“新财务运动”的阶段性终点来看的话，其间15年本土企业所发生对财务管理的本质上的深刻认识，大多是从一些惨痛的商业教训出发，进而淬炼为本土企业财务战略的黄金法则。本刊从15年来起伏跌宕的“新财务运动”实践中总结出10条具有典型意义的财务管理黄金法则，这些黄金法则或引发本土企业界对于某个财务环节的高度重视，或催生其走向现代企业治理结构的原动力，或在企业战略层面带来实质性的改变等等，以此作为“新财务运动15年”的一个经验性总结。

　　我们希望这些中国企业用真实的资本损失所换来的黄金法则成为新一批本土商业领袖的前车之鉴，套用海明威在《丧钟为谁而鸣》中引用的英国玄学派诗人约翰·堂恩的诗句——每一元本土企业的财务损失，都是中国工商业界的损失，所以不要问警钟为谁而鸣，它为你而鸣。　　

　　黄金法则一　大变革时代牢记现金为王

　　“现金为王”是财务人熟知的一句会计谚语，然而本土企业真正理解它的内涵却是从15年前的一个惨痛失败案例开始的，此时也恰恰是“新财务运动”的起点。

　　1992年年仅25岁的巨人集团总裁史玉柱决定盖一座38层的巨人大厦，此时距其大学毕业开始创业尚不足三年。史玉柱也许是本土商人中最快达到身家过亿的纪录保持者，当时的史玉柱大学毕业后就下海从商，三个月之内赚到100万元，一年之内赚到1亿元。这样的成功纪录很难使史玉柱形成审慎的企业财务观。

　　1993年初巨人大厦动工，按照当时的建筑成本，盖一座38层的大厦大约需要2亿元，工期为两年。然而当时头脑发热的史玉柱把规划加高到70层，总预算骤然增加到12亿元，工期延长到六年。现金流在时间和空间上凸现的双重变量一下子使巨人大厦成为一颗随时可能爆炸的定时炸弹。与此同时，巨人集团开始了大规模的多元化战略，从脑黄金等保健品核心业务流过来的大量现金流几乎全部用于多元化和巨人大厦，而保健品业务因“失血”过多渐渐奄奄一息。直到1997年，巨人大厦还是没能按期完工，已购楼花者天天上门催要退款。建大厦时售出的4000万元楼花成为导致巨人集团破产危机的第一块多米诺骨牌。史玉柱骤然跌入深渊，背上2.5亿元巨债。

　　如果按照当下的企业财务管理水平，从纯粹的技术层面来看，由于现金流枯竭而直接引发的巨人危机还是可以解决的。实际上，巨人大厦已经完成地下工程，只需1000万元资金就可以启动起来，按当时的房地产建筑进度，五天可以盖起一层，债权人看到一层层长高的巨人大厦自然不会逼人太甚，短期债务矛盾不可能集中爆发。但由于当时的史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲，未能在巨人良好运营时期利用银行来改善现金流结构，降低其过于依赖经营活动现金流的单一风险，而且在巨人最困难的时候借贷无门。