过后，我问乔世波，“这位研究部负责人实际就是你的属下，你为什么还要认真纠正呢？”他解释说，“我们华润非常注重团队合作精神，并不看重权力和职位的差异。团队成员之间的关系就是‘同事’，这些同事有独立的分工，也有相对高级的领军人物，但大家的合作是平等的。”

　　“平等肯定会使团队产生很大的凝聚力，但还不足以使团队具备有效的战斗力吧？”我问。

　　“当然啦！”乔世波说。“要想建成一个能打胜仗的团队，还必须逐步培养起四种基本素质，我把这些素质总结为四个‘相互’，就是相互尊重、相互理解、相互信任、相互支持。看起来是不是简单又朴素？但许多人往往意识不到，或者意识到了也做不到。”

　　在我的要求下，乔世波就四个“相互”做了解析：

　　相互尊重。这里所说的尊重，绝不是部下对领导的尊重，也不是晚辈对前辈的尊重，而是最基本的“人格尊重”。它体现着一种平等，这种平等不因为资格老、学历高、出身好等等因素而倾斜。所有的人，都需要尊重。那种“自我优越”、“不屑一顾”、“嗤之以鼻”等有损于他人尊严的情况，在团队里绝对不允许出现。尊重他人，和谐相处，这是团队得以形成的基础。

　　在香港，经常碰到港人问乔世波，“这是你的‘马仔’啊？”乔总是急忙摇头说，“这是我的‘同事’”。乔世波认为，平等尊重，是大家在一起共事的基础。在华润，大家都有权力就企业的经营管理提出看法和建议，每个做具体工作的人也都有责任接受来自任何方面的建议和批评。

　　相互理解。在一个集体中，虽然大家因为“共事”而成为“同事”，但每个人会因为出身和阅历的不同而具有各自的特性：特殊的语言风格，特殊的爱好，特殊的脾气，包括周期性的情绪不稳定，男女心理差异，等等。还有个人的心情差异，今天兴高采烈，手舞足蹈，那么万事好办；明天眉头紧锁，心事重重，可能干啥都烦。此外还有急脾气和慢性子的差异，对同一项工作，你说要抓紧，他说要慎重。凡此种种，怎么办？惟一的解决办法，就是沟通和调整。

　　学会沟通，学会换位思考，在交流中实现相互理解，进而相互包容，这是对团队成员起码的要求。沟通起来，开始可能不容易交心，但一起共事久了，每个人的脾气、性格、人品都彼此了解了，沟通会逐步变得容易起来。沟通不都是“和平”的，大声“争辩”也是一种沟通。沟通要注意一条：一定要出以公心，以“为了工作”为惟一出发点和惟一目的，千万不能隐含个人私利。其实，谁都不傻，每个人都能识别“真诚”和“虚伪”。

　　相互信任。在尊重、理解的前提下，在共同的事业愿景的引领下，团队成员之间要相互信任。很难设想，你在前面干事，他在后面猜疑，总在想你在做项目的时候是不是捞到什么好处了，这样的话，做事情时一定会缩手缩脚，项目就没办法进行下去了。那么，大家就不可能成为坚强有力的团队。

　　相互支持。在团队这样一个考验执行力的“系统”里，大家成为“同事”，就是为了干成事。在执行过程中，团队中的每个成员都负责工作中的一个环节，也都会遇到困难和挫折，如果不能互相支持共同面对难关，那么自己这个环节的工作也无法完成，因为大家是不可分割的一部分。

　　现实生活中什么情况居多呢？多数人会恪守分工，干好自己的事，不给别人添麻烦。这已经不错了，却仍是不够的。“分工不分家”，相互支持，该出手时就出手，才能称之为团队。

　　相互支持，一种是“救急”，这比较容易；另一种是长期“协作”，这是很难的。能不能从外部市场上最大限度地获取利润，首先要看团队内部成员间能不能做到相互配合与支持。这个问题说起来好像不难，但做起来很不容易。假设已经排除了“幸灾乐祸”这种不良心态，全是为了工作，也会出现两种倾向：一是强调“肥水不流外人田”，只想让大家支持自己；二是“亲兄弟明算账”，结果内部协作的成本往往比外部价格还高。这两种倾向都会损伤协作精神，导致“一次性买卖”。