危机一：员工心理压力

    企业并购作为企业变革的一种形式,会给被并购方员工造成巨大的压力,导致他们非常关心工作变动、职业生涯、工作汇报关系、职位差异、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源管理标准和沟通等问题。

    Marks和Mirvis(1985),以及Hunsaker和Coobms(1988)等人形象地把并购中被并购方员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合征(mergeremotionalsyndrome)"。他们认为在并购过程中,员工会经历一个从否认、反对并购到认同、接受新的现实的过程。

    IBMPC业务部门的人员必将经历这一阶段，而且联想与IBM在业界的地位和实力存在很大差别，员工难免产生失落、角色模糊感，对未来不确定感等负面情绪，直接影响士气、工作效率。

    而对原联想员工，由于2004年已经经历了大裁员的恐慌，并购后难免更加担心会被裁。而且由于两边薪酬差距过大，难免产生不公平感。

    危机二：IBMPC业务部门关键人才流失

    研究表明,58的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司,而另有47和75的高层管理人员分别在1～3年内离职,而且通常高层管理人员和公司最优秀人才会最先离职,导致“劣币驱逐良币"现象的出现。造成关键人才流失的原因主要有：购并使目标公司的人才产生强烈的不确定感，这是促使他们离开卑并购企业的主要原因；在整合期间，被并购企业原来的权力和控制结构发生变化，高层经理会突然发现他们的上面又多了一个管理层，于是产生心理落差，即“地位比较"现象，往往会与自己以前的地位，与并购方同级别的高层经理比较。这种心理落差也会导致人才的流失；不喜欢并购方的管理制度和企业文化，不喜欢与外国人合作都有可能导致人才流失；由于业务重叠，预感自己将被解雇而主动提出辞职。

    联想并购IBMPC业务部门，关键人才是联想关注的重点，但由于联想在PC业界与IBM存在天壤之别，而且联想是中国企业，而IBM事美国企业，关键人才难免会遭遇文化冲击，而且收入上而企业差距很大，培训体系上，联想也无法和IBM媲美，加上惠普、戴尔等竞争对手以及猎头公司对这些人才觊觎很久，因此关键人才流失风险很大。

    危机三：人力资源政策整合困难

    人力资源政策整合是并购后一个非常敏感的话题。已有的文献表明,并购会导致一方或双方人力资源政策发生变化,如人力资源计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。