策略四：文化整合考虑要点

    企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。联想并购IBMPC业务后首先要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式(征服型、融合型、共生型、掠夺型)。在选择文化整合模式后，需要优化组合培育新的企业文化，通过宣传、培训等手段让员工学习接受新的企业文化，通过制定新的考核制度，将新的企业文化贯彻实施。

    策略五：人力资源政策整合

    针对联想与IBM的人力资源管理政策，尤其是培训和薪酬政策，存在很大差别，整合需要谨慎，联想宣布IBM的员工薪酬三年不变，既表明了联想在短期内，允许两种薪酬制度并存，从长期来看，薪酬差距存在是必然的，源于两国的经济差距，但具体构成方式上一定会改变，改变要充分考虑员工的接受性和国别性；再培训机制上，联想需要迅速建立起能与IBM原来的培训机制相衔接的、又与新联想将要构建的人力资源管理政策相配套的培训机制，一则便于其收购的PC业务的顺利开展，二则为留住员工提供保障。各种各样的福利政策，改革也需慎行。适当程度的保留原IBM公司的优厚的福利待遇也不失为新联想留住其渴望的关键人才的良策。

    综上所述，虽然联想“蛇吞象"招来了颇多非议，但毕竟是中国企业首次海外并购大手笔，且并购成功与否很大程度上是策略问题，应该对联想有信心。在这次“蛇吞象"收购中，存在成功的预期。在收购中人才是收购中的一项重要软资产，因此人力资源整合在收购的成败上起着关键作用。进一步讲，人力资源整合存在策略性，如果应用适当，真可谓是并购成功的一剂灵丹妙药。所以，新联想应该在人力资源整合上采取谨慎措施，从而为收购成功增加砝码。而且新联想也确实采取了诸如稳定薪酬、宣告不裁员以稳定员工心态、宣布文化存在互补以减少员工忧虑等一系列措施，起到了稳定员工的作用。我们祝愿新联想一路走好，也相信新联想能一路走好。