尽管一再强调“福布斯 ”害苦了他，但(2005年)富豪榜榜眼的地位着实让这位“包工头”摇身一变升级为“企业家”。当企业的创始人和CEO们纷纷挤进“明星圈”，试图在这块“地盘”展开另一番较量时，太平洋建设集团董事局主席严介和自然也不甘示弱。扎实的文学功底，配合了得的口才，其明星光环越聚越大。除了自比帝王将相的张扬，严介和自创的“BT+零资产收购国资”(BT：Build-Transfer，意为“建设-移交”)经营模式也成为公众关注的焦点。
2005年，严介和可谓风光无限，太平洋建设在当年年底签下的BT模式订单已超过2700亿元。2006却风云突变，平日里温情脉脉的银行为追讨四亿到期欠款，将太平洋建设集团和其下属企业以及严介和本人告上法庭。新年伊始，严介和誓言年底还清所有债务，必要时不惜牺牲太平洋的发展速度来缓解财务危机。
随着负面消息不断升温，严介和全身心的“做秀”和倾情的“表演”已不能吊足公众的胃口，而其赖以发家的BT模式也遭到了前所未有的质疑。首钢企业研究所所长王育琨曾说：“严介和不像是做企业的，倒像是演员，他太张扬了，这样的人做企业怎能不出问题？”
如果说生活是永恒的老师，我们就要尊重它。2006遭遇的滑铁卢，让严介和很“心苦”，经过这一次暴风雨的洗礼，严介和“清醒”了很多：“死是阶段性的，亡是永久性的。死而不亡，方乃真正的企业家。暴风雨来临的时候，根深叶茂的大树，是倒不下的，它的生命力只会更强。”若真要寻找“死而不亡”的真谛，就让暴风雨来得更猛烈些吧。
“富豪榜，血染的风采”
管理学家：作为企业家应该具备哪些基本素质？企业又应该怎样挖掘具有企业家素质的人才？
严介和：一个人如果能被称之为企业家，有四点要素是必须具备的。第一是智商，第二是丰富的阅历，第三要有一个苦难的经历，第四要有才华以及奉献的品质。我的观点是，对做企业的人来说，才比德更重要。这和“大成在德，小成在智”并不矛盾，毕竟大成的人又能有几个？没有国的家不安全，相反没有家的国则是空国。现实意义上家比国更重要。
而一个真正的企业家也是无法培养出来的，企业若想挖掘具有企业家素质的人只能不断地寻找，努力地发现。这就好比一个企业不是讲出来而是做出来的一样，企业家不是家养的而是野生的。
管理学家：您曾做过国营企业的领导人，也做过民营企业的领导人，对比经营国企和民企主要区别是什么？
严介和：我做了20年的企业领袖，其中做了10年国企的掌门人，做了10年私企的掌门人。当年管理国营企业，政治底细比较硬，社会背景比较好，所以经营管理相对比较轻松。而做民营企业则完全不一样，在这方面我的政治底细不足，社会背景也不硬。因而只能努力培养自己，“迷迷糊糊地上战场，稀里糊涂地过生活”。
但也正因为这种情况，更需要有平和的心态，不仅要看得惯自己的行为，还要看得惯别人对我们的看不惯；要理解企业本身，更要理解别人对我们(企业)的不理解。就像我常说的：“凡事想得开，向来无烦恼。”
管理学家：与以前创业相比，现在创业有什么优势？
严介和：现在企业市场化程度相对较高，上升空间比较狭窄，因而比起以前，创业的规格上升难度较大。但是现在创业机会要多很多，市场机遇更加丰富，企业的含金量更高。
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