主持人：联想20年之时，你正式辞去联想集团董事局主席一职，转而将更多精力投注到联想控股。作为联想集团、神州数码大股东的联想控股，由此已经自觉自愿地进入到崭新的再造与重塑阶段，依凭的是资本力量。联想投资、融科智地、弘毅投资，是你3年来通过资本手腕着力打造的三家公司。当此之时，三家“新兴”子公司渐入收获期，同时也可能是问题的集中凸显期，比如住宅地产领域经验不足的融科智地在重庆实施外域发展时就遭遇了挫折。

    柳传志：业务上的不足肯定还有。融科智地重庆项目上的教训，主要是因为经验不足带来的管理问题，总部的指令没有很好地在地方执行，总部缺乏得力的监督与控制。对此，我们有过多次专门会议自我思过、深刻反省。由商业地产转型到住宅地产，融科智地的步伐急躁了。

    弘毅投资参与了多起国有企业改制，正是立足并得益于联想股份化改造的诸多突破与尝试，让我们积累了很多经验，有了更多感性而理性的体会。国有企业的资本化改造，其实就是把铁和铜变成金银的过程。国企最典型的问题是所有者缺位，当我们以投资人的身份入主董事会后，能够真正站在企业管理者立场思考股权激励问题，能够真正顾及股东利益与权益。我们也会本着丰富企业一把手权利的原则，鼓励并提倡经营管理层自行搭配班子、制定战略。

    选项、辅导和退出，这是做投资的“三重门”。以从事风险投资和并购投资的联想投资、弘毅投资为例，在退出方面的能力显得相对薄弱。在我看来，投资追求的无非是两样——价格实现和价值创造，这就要求我们对资本市场的把握要到位，他们共同的长处是对企业管理有着深刻领悟，但是选择被投企业的功力还有待提高。

    主持人：退出机制的安排与设计是投资成败至为关键的一环，联想自身的企业文化非常成型也很强势。就我所知，不少被投企业对联想以及你本人高度信服乃至“膜拜”，这似乎不利于你们日后的和谐退出。弘毅投资专事并购投资，积极参与国企改制改造，其中必然会搀杂很多“非技术因素”，投资管理、项目运作过程中如何平衡与属地政府的关系？

    柳传志：投资是一种战略行为，我没想过去复制什么所谓的“联想模式”。我现在还兼着联想控股下面三家子公司的董事长职务，有组织架构支撑着我行使董事长权限。弘毅投资包装了江苏玻璃集团，以中国玻璃的名义登陆香港资本市场。像这样的国企改造实例，作为投资者出现的弘毅投资如何退出？不外乎两条路径：资本市场上变现，大股东变小，突出管理层持股；以控股方式收购接纳为“联想系”的直属公司。后一种可能性也存在，但会非常谨慎，除非总裁室研究认为这个产业符合联想的未来发展要求。得到地方政府全力支持，是介入国企改造的首要前提。需要特别说明的是，弘毅投资不可能运用特殊手段取悦地方政府，也绝不会轻贱国资。

    柳传志之后，“联想大家庭”靠什么凝聚

    主持人：你现在常说要把联想控股做成没有家族的“家族企业”，联想集团曾经一度提倡“亲情文化”，但是杨元庆后来特别强调亲情文化也要讲求刚性规则和实际绩效。