10、思想任务结构与业务任务结构形成一个实实在在的网络结构。网络结构是这个世纪最核心的组织形式。其实就系统论来看：任何一个系统都是一个网络结构，但人们在长期实践中形成了金字塔或流程式的组织结构；并不是人们主动愿意这样设计，而是因为这样设计有三个好处：第一，能够降低问题的难度；第二，这样设计比较简单；第三，现实环境变化缓慢不必经常改动。这样设计组织结构不仅能提高效率，而且可以适应现实环境。但是现在我们不能这样了，因为环境变化越来越快，我们不能用一个固定不变的组织结构应对未来。未来环境对组织的要求是自动设计，自动适应环境。需要指出的是这个网络结构与其它学者所说的网络结构不同，其它学者所描述的网络结构有例特点：它包括两个层次：管理控制中心，集中了战略管理，人力资源和财务管理等功能；柔性的立体网络，它以合同管理为基础，根据需要组成业务班子，合同是机构的联系与纽带。①组织扁平化。②依靠互联网平台作支持。③整个组织分为技术与非技术两大部门，技术部门有研发、生产、市场营销、高新技术等；非技术部门包括战略，人力资源和财务等方面。④使得技术，资金信息三流程分离。⑤网络控制是合同制，这样使得各分部只有一个领导人，责权利任务分明。⑥结构灵合，各个单位都是一个实体，合作是以市为机制，利益取决于节点在价值链中的地位与对最终产品的附加价值的影响所决定，或者说组织无边界。从上面我们可以看到，这种超出组织内部结构的超组织，实际上是由组织内部能力素质决定的。组织内部能力素质高，组织自然能整合组织外的组织与资源。而我们这里所论述的结构是组织内结构，可以取名为“组织中的组织”，或者说是核心组织结构。因为它可以随意整合内部能力，能够再设计（自动）组织业务结构，如果组织有必要的话。

　　11、思想结构中的成员进出要求严格。这是由思想任务的高要求决定的，企业内部的业务尖子不一定是思想结构的组员，而组员一定是业务上出类拔萃的员工。组员一般情况下都是企业中的选进榜样，创新能手，领头兵，业务出色的管理者。概括起来组员要具备：①业务优秀；②觉悟高；③喜欢挑战，具奋强烈的自我实现与尊重需要；④学习能力强；⑤愿意与他人沟通或沟通能力强，能广泛的与内外部人员建立良好的友谊关系；⑥关键时刻，愿意无条件服从组织分配；⑦愿意为组织树立形象，并能融入团队；⑧独立意识强，自我管理能力强；⑨无官僚倾向等。总之要具备一定的领导能力。需要注意的是：应把思想结构塑造成组织中最具吸引力的团队，但又会让组织成员觉得遥远，相反应融入组织中。对思想结构的成员应进行经常培训与考核，培训是全方位的，任何时候思想观念必须放在第一位。对于积极不高，又不思进取的成员要坚决开除出思想结构组。要严格控制组员人数，在组织运行良好时可以少一些，而在组织业绩不好或需要变革时可以多一些。现在许多企业实形三三制：即三分之一的员工必须保留，三分之一的员工可以自由离开，三分之一的员工必须辞退，由此可以看出思想结构的组员必须从必须保留的三分之一的员工中发展，也不能超过三分之一，这样有利于提高员工之间的竞争意识与进取心。除此之外：要对思想结构中的组员一些额外的奖利，这种奖利必须有特色，必须多样化，不应以金钱为主，防止其成员“见钱眼开”。应当持续保持组员有实践的机会，这些机会可以从业务任务中分离一部分，用以保持组员的活力与思想结构的“战斗力”。

　　思想结构的领导者可以命名为思想经理或者委员组长，其它分部门的领导者可以命名为思想任务分经理或分委员长。