ⅱ集团战略规划

    集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略。

    ⅲ公司组织体系

    公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优势。

    然而，影响集团公司组织结构具体形式很多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

    由于企业所处的生命周期不同，决定了各自战略目标之间的差异，这也势必要求相应的组织形式应该所改变。

    ⅳ管控模式

    所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。

    管控模式的选择一般基于以下三点考虑：战略地位，现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位；发展阶段，现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段；资源相关度，现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。

    （2）母子公司管控支撑

    母子公司管控支撑包括导向支撑和职能支撑。导向支撑包括母子公司战略管控，母子公司财务管控以及母子公司人力资源管控；职能支撑包括母子公司研发管控，母子公司营销管控，母子公司供应链管控以及母子公司品牌管控

    ①母子公司战略管控

    单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，产生1+1＞2的效果，由于各单体公司资源状况，企业文化等方面存在一定差异，集团公司战略管理相对复杂的多。

    ②母子公司财务管控

    在母子公司管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志，也是母子公司管控的核心。

    ③母子公司人力资源管控

    集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。