茅理翔宁波方太厨具有限公司董事长

    1941年出生于浙江宁波。

    1985年创办慈溪无线电厂，担任厂长经理。

    1991年生产电子打火枪，做到产销世界第一，被外商誉为“世界点火枪大王”。

    1995年开始进行二次创业，与儿子创办了方太。

    一定要将家族企业这个‘家’放大，变成大家文化。大家文化是一种讲社会责任的文化，是符合时代经济潜规则的文化，是一种聪明的竞争文化。

    1992年邓小平南巡讲话，将中国的改革开放推向了一个新的高潮。家族企业更以雷霆万钧之势蓬蓬勃勃地发展起来，对中国的经济发展做出了巨大的贡献。我作为一个直接参与者、实践者和探索者，更是深有感触。我从1985年到1995年进行第一次创业，1996年到2006年进行了第二次创业。正好跨越了这历史性的15年，经历了家族企业的六大管理巨变。

    管理模式的巨变

    家族企业创业初期，是创业企业家一人打拼天下，家里人辅佐，一个人说了算、直线指挥、决策快、机制活、执行力强、团队合作好。有初级的制度，但制度服从人治。但随着市场竞争的加剧，企业规模的扩大，传统家族企业的弊病也越来越明显——管理粗放。

    家族矛盾、排斥人才、战略模糊，严重制约了民企的发展。大家都感到很困惑，都在探索新的出路。有的民营企业家与管理专家联手将自己的企业改造成股份制，建立现代企业制度，有的成功了，有的失败了。

    1999年我写了一篇“淡化家族制”的文章，提出建立有中国特色的现代家族制管理模式，将西方的现代管理思想、方法、制度引进来与中国传统文化和传统家族企业的优势进行嫁接。我是边探索边实践，在方太初步建立了现代家族制卓越管理模式。这个模式的特点是：企业是家族的，管理是现代的，引进了大批非家族职业经理人来经营企业，引进国际上最先进的管理制度与体系与方太进行对接。

    人才观的巨变

    管理以人为本，人是管理的主体。传统管理将人当成赚钱的工具，希望员工能无私奉献，拿最少的工资福利能做出较大的贡献。对人才只用家里人，不用外人，即使用了，只使用，不重用。而方太的人才观发生了巨变：

    1.开放用人。总经理以下所有的中高层干部均为非家族职业经理人，很多都是从跨国公司过来的顶级人才。

    2.尊重、信任、有职、有权。方太的授权做法非常彻底。对部级经理人三权下放，职能权、人事权、审批权。连几千吨钢板的采购权都放给了生产总监和采购部长，几千万的广告费也放给了市场总监。这在一般民营企业是不可思议的。

    3.人人都是人才。方太愿景的第一条：帮助每一个方太人成功。这与15年前相比是一个巨大转变。我们搞了个“阳光计划”，每年向大学招50名应届毕业生，集中培训六个月，然后人力资源部进行职业生涯设计，跟踪培养干部。还搞了一个飞翔计划，对普通员工进行全面培训。我们一年花在培训上的费用300多万，进行全员培训。

    4.员工参与管理。现在的年轻人文化程度高了，民主参与管理的意识非常强烈。在第一次创业时，我根本不把这当成一回事，但现在我们开设了一个方太驶舰网，可以把建设、批评、抱怨等直接反映到网上。去年收到的合理化建议多达1065条。如果从中发现管理上的不足，我们会主动改进。每半年我们还进行一个职工满意度调查，改善我们的管理。