家庭企业是高度私有化的，这类企业必须拥有一个“共同梦想”，这种“共同梦想”有点儿类似于一个独一无二的使命。如何撑控接班过程、如何建立系统的甄选程序、如何在接班过程中对董事会进行最有效的利用，都应该有个详尽的计划，而非草率地闭门造车。

    在这个计划中，公平性问题显得特别重要。首先是保证所有候选人的公平性。这样一方面是为了避免两代人之间的摩擦，另一个重要的方面，则是避免不同利益群体之间的纷争。因为在一个制度并不足够明朗化的家族企业里，拉帮结派的现象是非常正常的。如果在继承事宜的一开始就有失公平，那么继承仪式进行得越顺利，企业以后倒闭的可能性会越大。

    另一方面，则是企业和家族以外的人士，如政府部门、竞争者、债权人、消费者等主体，虽然他们并不直接涉及企业的运营，但是却拥有对企业的生存环境与未来发展具有不可或缺的影响性。所以，也必须让他们萌生一种共同的继承愿景，保证他们不至于在以后有大的心理落差。比如家族企业与政府部门之间的良好关系，在中国当前的政经语境下，显得非常必要，也很关键。如果继承者是一个风格与前任截然不同，甚至特立独行的人、不屑于行政部门“交流、融通”的话，那么将来的行政审批、投融资都可能面临或多或少的屏障。

    频频被抛弃的酸楚

    从世界范围来看，长期而言，非家族企业存在的时间并不比家族企业更长。究其原因，则在于家族企业定位的稳定、目标的集中等优势，它们能够推行非常规或与传统相悖的战略，使其文化更具有持久性，价值观体系更富于人性化。

    瑞士国际管理发展学院对全球1000家规模最大上市公司的最新研究表明，目前家族企业的资本回报率比非家族企业高出30%。哈佛商学院“家族企业”项目主管教授约翰·戴维斯对家族企业的前景，同样持同样乐观态度。

    但是，中国的家庭企业的现状与前景却并不尽如人意。因为继承问题瓶颈而导致的企业发展出现大的波动，从而导致企业盈利能力下降甚至短命的案例相当之多。不得不提的是，中国家庭企业的继承者喜欢在继承“王位”后“先烧三把火”，问题就在于，这三把火，可能烧得企业战略变形了，烧得员工心慌了，供应商、客户等合作伙伴也不欢而散了。从这一点上，笔者是不赞成继承人一上门就大刀阔斧改革的。

    即使如此，家族企业仍面临频频被抛弃的威胁，当年均瑶集团的集团董事长助理李国涛如鱼得水，然后有一天也突然辞职，不久就被一家有清华大学背景的高科技集团公司委以重任。更令人扼腕的是，半年后王均瑶也突然去世。一个大型家庭企业连遭劫难，失去主心骨之前先少了根顶梁柱，损失可见一斑。浸淫其中的，莫不于家庭企业治理结构与激励机制的症结有关。

    家庭企业继承者这朵“红花”，离不开职业经理人之“绿叶”的陪衬。然而，虽说中国的家庭企业近年来也纷纷进行产权制度改革，实现所有权与经营权分开，改变资本结构过于单一造成的权力过分集中和效率低下的现状。到底怎么样的产权制度改革才算“优”，并无一个固定的说法，另一方面，老板与经理间权力、信息等方面的不对称是不可能根除的。所以如今一些家庭吆喝着改制很长时间，到头来实际运营中并无多少改观。这是一种危险的倾向。