检验成果：反馈是一个持续的过程。部门代表负责对计划实施所产生的影响进行持续监督，包括对生产量、生产延误、及时交货和其它业绩衡量指标的影响，并对综合成果进行评估。通过实验总结和实时反馈，VPO团队将持续地进行自我角色调整，并最终成为自我学习型组织和强大核心职能的典范。

    3、分配权限

    领先VPO公司认识到授予VPO团队决策权具有重要意义。经过授权，团队必须参照既定财务额度，对预期需求和现有资源的平衡情况制定相关决策。举个例子，某大型行业公司的VPO团队有权决定投资资金为50万美元以下的项目，或对产品的最终成本作5美元以下的调整。对于超出上述财务额度的决策，则必须提交负责该流程的委员会批准。

    为了确保VPO组织的公平性、所作决策符合实际情况，团队必须遵守一系列明确、客观的规定。这些规定由团队制定，在必要时进行修改，不仅为获取信息、识别预测需求与现有资源间的不平衡关系提供指导方针，而且对调节需求和资源的备选措施进行评估。最重要的是，这些规定将在团队内部建立一个内部权力结构。

    一般情况下，通过执行决策规定可以得到明确的结果。但对于VPO团队无法解决的冲突，应提交委员会。这时拒绝接受处理结果的业务部门代表提出申辩理由，申辩成功时可能对规定进行修改。

    实现目标

    透明流程组织成功的关键之一在于参与。为了确保VPO框架获得广泛支持，公司必须从第一天起，就期待所有业务部门的参与。在理想情况下，VPO团队应该由大约30名来自采购、生产、销售、物流和财务部门的代表人员组成。为了保证各个部门不至于流失太多主要员工，每个部门提供的专家和有发展潜力的员工均限制在一名。

    VPO是建立在现有组织模型之上，因此公司无需耗费过多的时间开展协调。实际上，从决定实施透明流程组织到VPO中心开始运行，所需要的时间大约为1年(见图2)。为了进一步体现VPO框架的重要性，VPO办公室的地点应该选在靠近董事会会议室的位置。

    在VPO中心建立、定义并确定相关流程后，就应该考虑支持系统的问题了。引进最先进的决策支持系统、远程电话会议和网络会议软件，在给整个公司带来收益的同时，还可以进一步加强VPO中心对信息和情境的知晓度。

    在不久的将来，透明流程组织必定会引导公司取得商务对商务(B2B)合作模式的新突破。今天，各公司通过利用B2B方式消除沟通障碍，可以解决需求规划中出现的效率低下问题。可惜的是，仅靠B2B合作往往只会加快失真信息的交流。在我们的愿景中，制造商不仅帮助供应商加入其B2B平台，进一步协助他们建立起相似的VPO中心。最终的结果是在VPO—B2B模式的支持下，实现真正的供应链整合。