IBM 人力资源管理随需而变

　　美国《纽约时报》的专栏作者托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中阐述，世界变平了，因为有10个“夷平机制”正在同时发生影响，包括互联网、外包、内包、供应链、离岸生产、开放资源、信息搜索等，中国和印度由此进入全球经济舞台里平起平坐，实际上给全球市场增加了30亿消费者和15亿工作人员。“这就是IBM所看到的外部的变化。”IBM中国区CEO周伟曾这样对媒体做进一步解释，并深以为然。于是，就有了“随需而变”的转型和35亿美元买来普华永道、21亿美元收购Rational，并把长期亏损的硬盘和PC业务分别出售给日立和联想的重大举措。经过这几个重要步骤，现在IBM已经完全退出低利润的商品化领域，转向了高价值的解决方案。2006年还将继续退出不支持创新及高价值的业务。结果是，目前IBM获得的总利润创下1996年以来的最高。

　　在21世纪这个与网络为伍、日益扁平化的时代，作为战略合作伙伴的HR管理究竟应该如何跟随企业战略的步伐随需而变，成为HR管理新时代的新挑战。IBM中国区HR总监白文杰女士接受我刊专访，为我们讲述了IBM为顺应2003年提出的“随需而变”战略和其演变，于2005年实施的HR管理系统的演进。

　　扁平时代成长的烦恼

　　纵览现如今林林总总的企业，你会发现一个有趣的现象。人力资源管理在各个企业里扮演的角色可谓形形色色。有的还藏身于行政部门的角落，依然执拗于行政事务的处理；有的称兄道弟于各职能部门，致力于人力资源管理制度的建立与完善；有的则已经攀升到企业的战略合作伙伴角色，成为公司政策的参与制订者及执行者。

　　有人将这种多样性归因于我国人力资源管理发展的混乱，不过，它更反映出现阶段在华企业发展形态的多样性。企业的HR管理在企业的不同发展阶段所扮演的角色差异非常大。

　　当企业处于创业、开拓的阶段时，企业的发展瓶颈更多地来源于资金、技术，此时对人力资源管理的要求就是处理好日常的行政性事务，算算工资、管管档案，人力资源部门其实是一个辅助性的部门。

　　当企业处于快速成长、稳健经营阶段时，企业急需的则是管理制度的完善，HR管理也便会随之进入一个新的阶段，即功能整合阶段，需要整合HR管理的各个职能，完善公司的各项制度，给企业的发展提供更好的内部氛围。比如，采用什么样的招聘策略，如何完善企业的培训体系，薪酬策略如何确定，如何进行员工关系处理、生涯规划、企业文化等等。这个时期的HR管理者，更多的是需要审视HR的各个职能、制度是否符合企业的发展状况，如何进一步完善，如何在原有的基础上给企业提供更好的管理发展平台。

　　当企业继续发展，成为大集团、跨国经营的时候，人力资源管理角色又提升到一个新的层次。这时候的HR管理就演变成为企业的战略合作伙伴，为企业的经营发展提供战略性支持。企业的HR管理者需要高瞻远瞩，在功能整合阶段的基础上，从企业经营的角度向企业建言献策，为企业的发展提供战略支持。

　　回顾IBM近50年的发展历史，每一次市场的变化、战略的变更，都会引起企业对人才需求结构的变化，从而驱动HR管理的相应演进。以最近的一次为例。2005年，IBM将“随需而变”的战略进一步落实在2006年的战略目标——“协作创新”上。扁平化的IT时代，“客户所关注的 IT 核心已经不仅仅是单个的技术或产品，而是希望用整合简化的 IT 系统实现随需应变的业务转型。为获得灵活应变的运作能力，IBM需要在不同部门之间，甚至整个供应链间协同处理，共享资源。随着“协作创新”的提出，IBM的HR系统随之也将“人才随需应变”的目标落脚到“创新型人才”。

　　“现在的棘手问题主要来自于成长的烦恼，这其实是件好事。IBM中国这几年的业务成长很快，以前多集中在北京、上海、广州等中心城市，现在人员遍布全国各地。HR怎样才能够高效地帮助快速扩张的业务部门找到所需的人才，并在需要的时间把他们放到需要的位置上？如何让他们快速融入到IBM？如何同时还能够不因为数量影响到人才的质量？” 白文杰描述了在这场演进中HR管理面临的新挑战。