在海外市场，华为强调不打价格战，不扰乱市场，不做行业秩序的破坏者，以免西方公司群起而攻之。通过提供高质量的产品和优质服务，华为获取了客户的认可，并在国际通信市场上树立了自己良好的品牌形象。

    “雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋。去欧洲，去美洲，奋战在非洲……”，几年前，华为员工几乎每次集会时都唱这首改编的《志愿军军歌》。现在，华为不但已经在欧洲、美洲和非洲站稳了脚跟，而且还取得了优异的成绩。

    华为从1999年开始开拓国际市场，当年国际销售额只有1亿多美元，到了2004年这一数字激增到了22.28亿美元，2005年上半年达到24.7亿美元，甚至超过了同期国内市场营收。华为的产品也已经进入全球90多个国家和地区，被包括22家全球排名在前50名内的400多家电信运营商采用，并建立了30多个分支机构。华为总裁任正非制定的目标是，在2008年海外市场和国内市场的销售比重为7:3，从而成为一个真正国际化的企业。

    2006年年初，更传出全球最大的电信运营商沃达丰（Vodafone）与华为签订了为期五年的3G手机采购协议，沃达丰品牌的3G手机将全部由华为制造，这些手机会在全球21个国家销售。这是华为手机第一次进入欧洲市场，这也表明华为已成为全球最顶级的手机制造商之一。

    任正非的一段话对华为的策略作了注解：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”

    海外营销容不得投机取巧

    任正非曾不止一次地说，国际市场拒绝机会主义。

    华为在海外市场的扩张过程，也是一场稳扎稳打步步为营的持久战。最初向海外厂商推广时，很多国外客户根本不认可华为，因为他们概念中的中国还停留在七八十年代的水平，这样的国家不可能有高科技企业或产品出现。于是华为开始大量邀请国外客户到中国来考察，来了解华为的实力和华为设备在中国的应用情况，结果这些客户回去后大多数都采用了华为的设备，再加上参加一些国际型展会，终于逐步打开了局面。

    欧洲市场的开拓是一个很好的例子。华为最初的构想是采取“农村包围城市”的策略，选择西班牙和葡萄牙等西欧相对贫穷的国家作为突破口，然而到了当地才知道，当地运营商如果采用欧盟厂商的产品，可以获得很多欧盟的补贴，华为的价格优势根本无法体现。于是华为将目光转到了法国、德国等地，从与一些规模并不大的运营商合作开始寻找契机，后来终于发展到了今天的规模。

    许多国外电信运营商提到华为，都会赞赏其快速反应能力，这也帮华为赢得了不少订单。2005年年中，荷兰最大的电信公司KPN为荷兰骨干网进行招标，与华为竞争的是阿尔卡特与朗讯这两家光传输领域的领跑企业，而三家中只有一家会成为胜利者。本来华为的胜算并不大，转折点出现在KPN要求三家供应商将设备运到其实验室进行测试之后，华为的设备从中国运到荷兰，竟然比阿尔卡特还要早！最后，华为如愿以偿地成为KPN荷兰全国传输网的唯一供应商。

    另一个典型是英国电信(BT)的“21世纪网络”案例。要成为BT的供应商，必须通过耗时巨大且覆盖12个方面的认证体系，此前已经引进IBM的IPD(集成产品开发)及ISC(集成供应链)的华为原以为没有什么问题，结果竟被BT专家找出数处漏洞。面对不足，华为没有采用任何取巧的手段，而是针对BT所指出的不足，迅速进行了改进和调整。最后，终于在2005年底正式成为BT供应商，这一合同价值数十亿英镑。

    正是这种脚踏实地，让华为无论在什么局势下都可以走得很稳健。