郎咸平的对国有资产流失问题的关注，对TCL、海尔、科龙和长虹等公司的MBO批判,还有郎闲平的金牌”财经郎闲评”节目,都是中国近几年来大家津津乐道的财经话题..前一段时间郎咸平的战略高层课程,让我不禁哑然:善于财务分析的郎咸平,什么时候变成战略管理专家了?对郎咸平的战略课程,有一点值得称道,就是对战略风险控制方面关于财务稳健性的问题,这是他的特长,后来发现该观点跟好几年前哈佛商业评论皇家壳牌公司研究小组的结论惊人相似.算是英雄所见略同吧.但是其战略课程很多观点存在不少问题:

    一、以典型特殊案例来指导战略实践

    听过课程的人都知道，他讲的案例都是知名企业的案例，雅戈尔、索尼、TCL、松下和中兴通讯等，特别是三星的案例。全世界只有一个三星，而且三星的成功是有前提的：它不缺钱，有政府产业支持。而且它拥有了很多垄断技术，就连诺基亚也买它的原材料。用典型案例（标杆企业）来归纳出战略结论是十分危险的，容易犯归纳错误，将特殊事件归纳为一般规律十分可怕！郎教授怎么知道中国90%以上企业都是中小企业,他们哪有这个创新能力,即使TCL和联想也是跟国外技术上有很大差距.就像很多著名咨询公司有很好的供应商评估体系一样,根本在民营企业不适用:很多民营企业都是老板或者股东自己当采购经理,谁还评估供应商呀,价格好,质量不出问题就可以拉.

    二、垂直整合的假设错误

    任何管理科学都必须建立在一定假设基础上。不同企业大小、不同企业类型和不同企业的市场环境会影响管理科学的适用性。垂直整合是基于产业不同阶段附加价值的价值协同。有效垂直整合是有前提的：一是企业需要有整合上下游的资本、人才和能力；二是需要整合的上下游具有高利润；三是上下游供应商或者经销商成本很高；看看中国企业的实际。看看我们中国的企业是怎么样的：一是没有整合的资本和人才能力。有几个公司有这个水平？二是整合价值链部分高利润假设不成立。中国企业都在做低端附加值加工，为什么中国要喊创新型国家？就是因为我们缺创新，创新意味着高风险，也意味着高附加值。也就是说目前我们的创新体系没有完善，我们的企业目前不具备整合高附加值的能力；三是上下游的供应商或者经销商成本倒是很高，可以适用该前提。从这里我们可以看出，垂直整合不可以说不好，而是不适用中国国情。用一句话说就是有心无力！

    三、战略逻辑错误

    战略是什么？郎教授没有回答该问题，但是它回答战略的本质问题，就是战略的资源配置问题。但这远远不够，战略是什么？廖晓认为，战略是企业资源配置方向、结构和先后次序的决策逻辑。第一战略首先是决策逻辑。既然是逻辑，就需要符合一定的假设，可以通过已知条件推理出结论。郎教授的环境假设是基于西方成熟环境假设，所以其结论自然不符合逻辑；

    第二，战略是决策逻辑，影响决策效率的因素很多，国有企业有官方意志。民营企业有不合理的股权结构；企业家的主导逻辑深受儒家思想和帝王将相的流毒；还有企业文化的惯性作用等等会影响企业战略决策效率。

    第三、战略是企业资源配置方向、结构和次序的决策。而朗教授只是简单的谈了垂直整合等资源配置方向问题，没有回答资源配置结构和次序问题。当然不可否认的是，他也提出了资源配置次序的原则问题。就是财务稳健性问题。

    第四、战略的根本逻辑

    郎教授对战略只谈资源配置方式和手段，只谈战略风险问题，但是忽视了中国企业最大的问题是价格战条件下的价值创新问题，大多数企业都是中小企业，天天都为价格战发愁，哪有钱去垂直整合？价值创新来自于哪里？来自于客户，我们天天喊市场经济，天天搞营销培训，就是不按照营销概念来搞企业。在这点上，蓝海战略比之近一步，强调了价值创新的重要性。但是没有说价值创新的来源。他们的共同点都是理论化和理念化，无法转化为战略实践。

    对郎教授国有资产的批评很是赞赏，对其战略管理课程不敢苟同。以这些战略管理思想指导企业，一不太适用；二是会造成战略错误解读，甚至可以说是流毒。只是抛砖引玉，欢迎大家交流甚至批评。