经过十几年多的概念的炒作和现实市场的洗礼，ERP似乎应该是到了发展的一个黄金时期，但是我们发现许多国内的企业选择了实施ERP却不得不吞下自己选择的苦果，“含泪将自己被打掉的门牙吞肚子中去”。这种现象的出现与我们原先的预期不符甚至是大大出乎了我们的意料之外。众多的ERP的实施企业失败的例子告诉我们现阶段仍旧不能对ERP市场抱太乐观的态度。

    那么，为什么ERP的实施有这么多的困难呢？到底是什么原因让我们对ERP的出现望而却步呢？这个问题是一个几乎令所有的人物都头痛的一个问题，大家对这个话题的研究争论也从来没有止息过。笔者认为，ERP的实施失败主要是由以下的几个原因所带来的：

　　第一、供应链自身的原因。做为横向发展的供应链系统，本身的系统的不稳定性带给了依靠面向供应链的ERP系统新的不稳定性。作为企业横向发展的典范，供应链体系是站在核心企业的角度来看待整个经济活动中的企业发展的，它的主要的模式就是一个类似于生物链的一个模式。这种模式在各个企业相对平衡的条件之下是比较良好的一种模式，但是一旦其中的任何链上的不论是上游的还是下游的任何一环上出现问题的时候就会殃及链上别的企业，给别的企业带来致命的打击。这是供应链的一个致命的弱点。外国企业实施ERP，主要是因为有众多的可以调控的“链”，是在发生任何“链”断裂的时候都可以替代的企业提供相应的供给，所以实施起来也就成功率比较高；中国国内的企业没有相对的“链条”的支撑，所以在这种情况下实施也就风险重大。

　　第二、ERP自身的不足。这是ERP实施的一个致命的弱点，主要表现在ERP将企业的各个部门当做是机器中的各个零件，将每一个部门都进行了拆卸，是原本的一个良好的企业体制拆分成了若干模块，这种无沟通导致了各个部门的信息的孤岛效益的存在；表现在ERP软件自身核心的竞争力不强，能够迅速提升企业的效益的模块的效果难以迅速发挥；表现在设计人员只是按照自己的思想设计软件的各个模块，忽略了企业的各个部门的个性化的特点，按照自己的思维做软件模块，对企业进行操作思维强迫；表现在预测能力不强，预测时间过长（一般要晚上关掉后四个小时左右才可以生成新的计划），这样导致的结果是使企业仍旧不能按照市场的实时情况调整自己的计划；如此等等都是ERP自身的问题。

　　第三、企业对ERP的管理思想重视不够。ERP其实是一种管理的思想，是一种管理的理念哲学的体现，相信众多的企业在购买ERP软件的时候ERP的提供商都会强调这一点，但是到了企业中就不能很好地实现这一点。具体表现在：原有的部门没有按照ERP软件的设计的部门设置，仍旧保留了老的传统的部门；各个部门之间的数据的口径不一致；仍旧用原先的老的思想来看待ERP，只是把它做为一种工具；企业本身的硬件的建设不足等等原因构成了ERP不能在企业中受到应有的足够重视。

　　第四、信息交流的不畅使ERP的失败的教训不能迅速转化为即将实施的企业提供经验。我们上网搜寻一下，ERP成功的案例多如牛毛，但是ERP失败的例子却屈指可数。是ERP的实施大家都成功了吗？有的说有一半的成功率，有些说是有三分之一，虽然没有一个具体的统计的数据，但是我们可以肯定的是ERP的实施失败者不在少数。为什么企业不愿意把自己的失败的教训公布出来让以后即将实施的企业注意到这些方面？大概是害怕自己上了这么好的一个管理系统没有成功显得自己的无能吧？殊不知这样给我们的ERP的发展带来的危害更大。

　　面对着对象不稳、先天不足、后天有限、大众环境不够健全的局面，ERP该何去何从？笔者就以上的四点原因给出以下的建议：

　　第一、循序渐进，逐步完善。面对着供应链的不稳定的现实的状况，我们需要加大供应链的柔性建设，用发展的眼光来看待其中存在的问题，通过各种各样的方法将这种风险化解掉：分清供应链中的合作伙伴的主次，与利益相关者建立战略伙伴关系；通过环形持股等方式加强对供应链上的企业的控制；通过建立合作协议、签订备忘录等手段努力将风险降到最低；

　　第二、改变思维，强化自身。面对着自身存在的种种困难和不利条件，要迎难而上，在ERP软件的总体设计思想上改变优化自己的软件，提高软件的自身竞争力；改变软件设计人员的思维强迫，变思维强迫为为企业量体裁衣；通过加强各种信息渠道的交流，将各个部门联系起来；吸取同类软件的优点，强化自身；

　　第三、加强建设，构造成功。企业的领导往往认为实施ERP是CIO的事情不愿参与，即使是参与了也仅仅只是走走过场，根本体现不出来战略规划、组织协调等功能。面对这种并不少见的状况，CIO要将企业文化的建设从企业的一把手开始抓起，努力营造出一种领导都热爱学习的一种学习型组织的氛围；对中层的管理者来说就是要说服、动员为主，将各个部门都努力调动起来；对基层则是要推行胡萝卜加大棒的政策，激励、鼓励、惩罚等各种措施结合起来使用，努力营造一种全员参与ERP的实施的一种局面；

　　第四、要加强实施ERP失败的企业的案例的平台的建设。面对着国内的实施ERP的先驱们的失败的教训，我们应当将这些教训收集起来以避免后续的企业再犯同样的错误。要变讳莫如深的失败为信息公开的类型，努力将这些教训成为历史。

　　ERP的实施不是一件简单的事情，是需要各个方面的通力配合的一件事情。但愿我们的企业少一些失败的教训，多一些成功的经验，让我们每一个企业都来说：ERP，我们爱你！