也就是说，宝洁营销大区是整个营销组织体系的“日常经营管理的重心”所在，定位非常明确，具有“销售业绩和市场营销”上完整的责任，绝无似是而非或含含糊糊。

    与宝洁不同，国内大部分企业通常是以省级分公司为主要销售业绩责任单位，架构营销组织体系，实际上只是销售体系。大区是总部和销区之间难以名状的“职位或层级”，并使两者之间的联系脱节和扭曲，导致市场营销的“功能体系”，无法发育出来，市场营销功能在整个营销组织体系中无法贯通。

    在这类企业里，尽管我们可以看到总部都建有一系列营销专业职能部门，但实际上，他们只是“市场营销职能”的外包部门，依赖外部专业咨询机构的帮助，制定“竞争战略、营销策略、产品规划、品牌规划、新品概念、市场策划、广告宣传、队伍培训、渠道建设、产品促销、产品陈列、市场调研”等专项营销方案。本土各种专业咨询机构，如雨后春笋，蓬勃发展到不可理喻的地步，就是最好的证据。

    然而，企业并不能指望仅靠这些部门，就能在组织形态上逐渐积累起“整体营销能力”来。因为营销总部只能按照专业化的原则，建立各个不同的专业营销职能部门，而且还必须进一步细分，比如细分为品牌一科、品牌二科、品牌三科等等—专业化是规模化的基本手段，也是集聚专业能力的基本途径。

    这势必与销售体系发生冲突—销售体系是按照区域以及市场绩效目标组织的。营销总部的各个专业职能部门不可能直接面对不同销区，必须借助营销大区，把总部的营销方案，具体化为适应销区特点的操作方案或执行计划。

    营销大区完成这样的转变，需要整个营销组织结构的调整，分离“战略决策与战术执行”：首先使营销总部转变为战略决策层，然后使营销大区拥有完整的市场营销责任和功能，成为促进销售业绩和强化市场地位的“区域市场的组织和指挥中心”，尤其是“区域市场营销的策略中心”，而不是总体销售业绩的“分包商或转包商”，更不是总部外派的“缉查大员”。

    没有这种营销体系上的“组织结构性安排”，整个组织的营销功能必将逐渐退化，或永远也发育不出“贯穿始终”的营销功能体系，永远停留在“销售组织”的状态。

    依据上述营销大区的定位，可以推断大区应有的“营销责任”是：销售业绩、品牌价值、市场地位和队伍建设。

    应有的“营销功能”是：制定分销计划、制定营销策略、指挥市场运作、组织计划实施、总结成功经验、培育营销队伍等等。

    总之，企业在经营规模和区域市场上的扩张，必然导致整个营销全过程变得更加不确定、更加复杂，必然要求营销大区逐渐向“区域市场营销事业部”转变，并获得相应的营销责任，发育相应的营销功能，以提高整个企业响应市场变化的速度和能力。