四川大学营销工程研究所中国企业营销安全研究课题组，通过对1000余名企业家的调查发现：目前中国企业经营最为成功的企业是海尔；目前中国管理水平最高的企业是海尔目前中国最为国际化的企业是海尔目前中国最具亲和力的企业也是海尔；而目前中国最为杰出的企业家则是海尔CEO张瑞敏。海尔以近乎完美的形象，已成为中国成功企业的代表，海尔CEO张瑞敏，则已成为中国成功企业家的典范。各种赞誉海尔的文章、研究海尔成功经验的文章，可谓数不胜数。笔者认为，海尔的成功固然值得总结，但海尔的隐患更值得研究。只有居安思危杜绝隐患才能保证海尔持续成功，才能完成海尔的国际化目标。

    海尔集团首席执行官张瑞敏说“海尔现在不是居安思危，而是居危思进”。这已表明海尔人已看到了自己的危机。有危机并不可怕，可怕的是不能发现危机。

    一项调查表明，美国100家处于鼎盛期的优质企业，70％认为自己处于危机之中。微软公司总裁比尔·盖茨说“微软离破产永远只有18个月”。海尔作为中国最为杰出的企业，它有什么危机?通过对海尔的分析研究，我们可以看出海尔在四个方面存在隐患。

    多元化——一条危险的道路

    多元化是美国战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一，其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。

    在上世纪五六十年代，西方曾出现过多元化热潮，许多世界著名企业纷纷推行多元化经营，一些企业成功了，一些企业失败了。研究发现，凡成功者推行的基本上是相关多元化，而失败者基本上都是非相关多元化。在世界100强中，仅仅只有GE一家成功地实现了非相关多元化，其他的企业不是彻底失败，就是步履维艰。根据我们对100家中国知名失败企业的初步调查显示，中国企业失败的第一个因素就是非相关多元化。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路。

    海尔在冰箱领域获得中国第一之后，于1991年兼并青岛空调器厂开始推行多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打人了行业前三名的位置。冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因这一系列成功运作，而成为中国知名企业。海尔给公众一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知是海尔可贵的市场资产，是海尔品牌的精髓所在，也是海尔赖以快速扩张的基础。

    可惜的是，海尔对这种宝贵的资源并未给予足够的珍惜，也未按相关多元化的道路继续走下去，而是走了一条非常危险的非相关多元化之路。

    1995年，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。根据资料显示，海尔药业至今依然亏损。推出的针对“亚健康”的保健品“采力”，按海尔的标准无法算成功，有人撰文称海尔的“采力”才真正患了“亚健康”。海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实已经证明海尔的餐饮连锁之路是失败的。海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，甚至有人撰文认为，海尔的PC业务已被证明是一次完全的失败。海尔手机恐十白也无法算成功，在科键、波导、厦新等品牌面前也没有什么优势可言。海尔始终以美国通用为榜样，立志要成为中国的通用，但海尔没有通用那么幸运，海尔还未能走出非相关多元化的困境。海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富——品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。

    海尔走多元化道路没错，走非相关多元化之路也没错,海尔错的是在相关多元化的使命远未完成、市场信念还不稳固之际，就急于走非相关多元化之路，使自己事实上陷入了多元化的陷阱之中。其实，海尔完全没有必要急着走非相关多元化的道路，在相关多元化的道路上还有大量的市场尚未被占领，还有大量的机会尚未被开发。从白色家电、黑色家电到蓝色家电，从电视、电脑、相机、数码摄像机、影碟机、手机、热水器、微波炉、音箱等，任何一个领域都拥有极宽广的市场，足够海尔耕耘10—20年。但海尔似乎过于贪多，因而难以把每一个产品做精做大。目前海尔所依靠的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三条老枪”的水平。是海尔没有能力做到“三条老枪”的水平?显然不是，既然海尔可以把冰箱、空调、洗衣机做到中国第一，为什么不能把电视、电脑、手机做到中国第一?也许有人认为，电视、电脑、手机已经是长虹、联想、TCL的天下，海尔已经迟到了。那伊莱克斯为什么可以后来居上?海尔的空调、洗衣机不也是迟到者吗?为什么能做到第一?如果海尔没有了后来居上的勇气和魄力，海尔又凭什么成为中国的通用呢?

    不是海尔没有能力做第一，而是海尔的观念出了问题。海尔太相信海尔品牌的市场效应，认为海尔品牌所到之处，必然是马到成功，丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神。电风扇是一个很大的市场，海尔进入这个市场却不愿花力气，一遇挫折，就浅尝辄止，结果，海尔遭遇了其成功以来的第一个滑铁卢，目前，市面上几乎已看不到海尔的电风扇产品了。彩电也是一个很大的市场。数字电视、背投电视、等离子电视都拥有广阔的前景，但海尔因精力分散而未倾全力攻打该市场，致使海尔电视推出几年了，也未能打人电视产业的主力阵容。是海尔电视质量不好?服务不好?显然不是，是海尔没用心做这个市场，海尔的多头经营顾不了这个市场。海尔的多元化已经使海尔显得顾此失彼，结果是一头也没搞好。

    按照多元化理论，企业多元化首先是相关多元化，只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。要进行非相关多元化，必须选择切入点，并经过精心准备才能进入，一旦进入，就必须调动充足的资源以确保成功。入市成功就等于在该市场建立了一个桥头堡，后面所要做的工作就是在该领域进行相关多元化，只有当该领域的相关多元化彻底成功之后，才能再推行新一轮的非相关多元化。这就是企业成长理论中的“延伸—扩张—延伸—扩张”模式。

    GE的多元化也不是全面开花一蹴而就的，也是一个行业一个行业慢慢做起来的，后期他们一次进入多个行业，那是他们已经有了足够的实力，可以多头作战。海尔目前还没有这个实力。宝洁这种国际性大公司在中国市场的非相关多元化都做得小心谨慎。作为一个洗化企业，他们担心推出的食品“品客薯片”不被认可，至今不敢用宝洁商标，也不敢出现宝洁的企业名。他们要在食品领域进行相关多元化，并最终建立了牢固的市场地位后，才会出现宝洁的名字。其用心是多么的良苦!而海尔那么轻率地就大举推进非相关多元化，实在是一步险棋。