一对一定做产品和服务
            　　
    企业知道了顾客所想之后，就要进入为顾客量身定做产品和服务的环节了。这也是一对一营销中极其重要的一环，我们称之为“响应顾客需求”，企业的对策可能是大批量定做，也可能是小批量的定做，既可能大范围的定做，也可能是小范围的定做，通常这种定做流程包括预先做出一种产品的数打或数百种模块，然后把正确的模块组合在一起以满足个体客户需求。

    譬如著名的李维斯牛仔服既是如此。顾客来到商店里选购款式和布料，然后现场的售货员会为你量尺寸，并立即输入电脑数据库，这个数据库与李维斯的设计部门、工厂和市场营销及客户服务部门紧密链接，你只需坐等片刻，或者是第二天取货即可，无论是大小、尺寸、款式风格都如你所想。甚至会应你的要求在领口或袖口绣上你的尊姓大名或者其他你喜欢的图案。其实李维斯也并非就真的为每一个顾客都单独制造，就如我们前面所说的那样，工厂会按照各种尺寸、大小款式、风格制造出大批的模块，接到前方的顾客数据之后，既现场拼接就行了。而顾客获得的感受就不一样了，因为“你是专门为我生产的”。

    更高价值得的商品譬如奔驰和劳斯莱斯为按照富豪们对于豪华、气派、安全、个性等要求为他们订做的各类风格各异的轿车；
            　　
    当然定做还包括了产品包装、顾客偏好的附加特色、商品的物流运送、结账方式，甚至是对销售人员挑剔的需求都在内。总之，根据不同价值的不同需求的顾客的喜好设计定制他们想要得产品和服务，凸现专门化、个性化特征，满足顾客的价值感和尊崇感既是一对一定制的目的。

    一对一的销售组织
            　　
    我们已经知道，在目标顾客群体中，我们可按照他们对企业的贡献度将他们划分为几个等级的群体进行区隔。所以，由于每个级别的顾客群体对于企业的贡献度的差异，应该分别制定不同的销售政策，同时也应该成立于之相对应的销售组织专门为其服务。那房地产销售举例来说，我们根据顾客对企业的贡献度就可将顾客群体分为MVC,
           
    MCC, BZ等三个级别的群体。其中，MVC是最有价值的顾客群体，也就是目前购买最多的群体，譬如35岁——50岁的私营企业老板、小业主等。而MCC既是最具增长潜力的顾客群体，譬如25岁——35岁的年轻白领、创业者，这个群体的业务潜力还没有完全发挥出来，一旦发挥出潜力，将会非常巨大。

    比如当他们对于信贷消费的接受程度很高的时候，或者宏观经济复苏即转好，他们的收入大幅度提高时。其他则为BZ，即负值顾客群体，这个群体得到很到服务，但目前和潜在的回报率都较小。依照产品特性，我们也可以根据顾客群体购买产品的种类不同或者地域及风俗的不同来进行划分，据此来组建一对一的销售组织队伍。制定不同的销售政策和回报计划。

    一对一的销售组织实施过程中需要注意的两个重要问题是：
            　　
    1、顾客信息的收集、整理和储存，企业应当摒弃陈旧、原始的采用笔记、口述、电话、纸质文档、传真等方式进行顾客信息的收集、整理和储存的方式。不然，宝贵的顾客信息就会因为人为地原因而记忆模糊、遗忘、遗失、错记、漏记等原因而浪费掉。企业应建立顾客资料数据库，和市场信息分析处理中心进行信息的整理、分析和储存，而各销售组织则尽量的采用录像、录音、数码快照、电子邮件、个人数据传输设备等方式进行工作。

    2、市场、顾客信息的共享，实施了一对的销售组织后，固然各销售组织专一的对应一个顾客群体进行工作。但不可忽视的是，我们不要忘记了各顾客群体之间的重叠交集的属性。譬如、一个顾客群体可能即是属于同一贡献度的群体，又是购买同一产品组的群体，甚至有可能还是处于相同年龄段的群体。所以，这里给我们提出了一个问题，即顾客信息如何共享和交流，在现实的销售任务当之中，往往一个专营小组的人员发现这样的群体时，只对属于自己对应的顾客属性的板块进行销售，而不会与其他的专营小组分享信息。从某种意义上讲，这就是一种资源的浪费，所以在实施一对一的销售组织当中，企业应当建立各专营团队间的信息交换系统譬如利用企业内部互联网等，使企业里的每一个团队都能够共享企业的“公共记忆”，以确保信息资源的有效利用。同时还应成立跨职能和跨团队的检核小组，对各团队间的衔接与沟通进行检视，及时发现脱节部位，并予以修正和共享。再有，建立信息交流的奖励措施也是鼓励有效的交流和利用顾客群体信息的有效方法。　

    一对一的顾客服务
            　　
    一对一的顾客服务往往集中在销售的终端，绝对不仅仅是卖场服务那么简单，还包括了促销场所、仓库出货、送货上门、上门维修、电话咨询等许多接触点的服务，而实施一对一服务的对象也是根据不同的顾客群体对于企业的贡献度来划分的，如同我们前面所划分的顾客群体MVC\MCC/ BZ一样，对于贡献度大的顾客群体给与多一些的服务是理所应当的。
            　　
    这时我们在本文前面的情景就出现了，当你走进一家银行排队办理业务，你看到一边排满了人，而另一边却只有三两个人在办理业务，而且旁边或者后面还有舒适的沙发。于是你也赶紧排了过去，这样的话你就会节省了排队的时间。但当你站到窗口告诉营业员你要存款3000元时，营业员告诉你：“对不起，先生（小姐）我们这里只给大额储户办理业务”你和你的朋友经常光顾一家咖啡厅聚会，在消费时，你们与经理攀谈，谈到了你们对咖啡厅布置的看法和期望。当你们又一次来到这家咖啡厅时，你们惊奇的发现，在你们经常围坐小叙的那一角竟然变成了你们喜欢和期望的那个样子。

    你和你的邻居一起在某家电商场购买了一台电视机，可是，令你感到愤怒的是你的邻居的电视机被商场包装得稳稳当当的，由商场的送货小车送到了家里，连安装调试都由他们给包办了，可不但要自己雇车把电视机拉回家，安装调试也得“自己动手，丰衣足食”。

    当你身处一对一服务的氛围中时，企业就会通过广告传播、现场宣传提示以及人员咨询等方式告诉你，为何你会受到这样的礼遇或一般对待的原因。如果你认为你没有享受到那项服务时，他们可能会告诉你，因为这项服务不是为你设计的。请你不要见怪，如果你达到某些标准你也能够享受这些服务。

    譬如美国西南航空公司的每年都会接到许多的投诉信，他们的老板通常会在年末或其他安排的时候，以公开信或电视讲话的方式告诉这些顾客，因为您的需求和偏好等原因，我们的顾客服务并非按照您的特征而设计的。如果您对本公司的服务感到不满意的话，那就只能请您搭乘别的能够满足你需求的公司的客机，如果你愿意接受本公司的服务，我们同样以十二万分的热情欢迎您继续搭乘我们的客机。

    服务文化培育更需深入
            　　
    不论一对一策略如何得具有超凡的能量，如果离开了参与实施的每一个人的领会和努力的话，也是不可能获得良好的顾客满意度的，
           
    “一对一营销”的实施实际上是建立在定制的利润高于定制的成本的基础之上，这就要求企业的营销部门、研究与开发部门、制造部门、采购部门和财务部门之间通力合作。营销部门要确定满足顾客需要所要达到的定制程度；研究与开发部门要对产品进行最有效的重新设计；制造与采购部门必须保证原材料的有效供应和生产的顺利进行；财务部门要及时提供生产成本状况与财务分析。其核心就在于“人”与“人”的互动，顾客可不会去管你的失误是个体原因还是策略因素，他们会把任何一个员工的失误都归结为这个企业、品牌的不好上面去，所以对于人员的培训是重中之重。

    长期以来传统企业经营观念属于交易过程驱动型，几乎厂商们总是把注意力集中在如何满足顾客的需求上面，视终端市场为营销任务的终点。殊不知，随着商品短缺时代的过去，仅仅满足顾客对商品本身的需求已经不能使顾客获得真正的满意了。新的品牌经营观念将重点放在了关系和顾客服务上，企业要想培育一个在顾客心目中有分量的、具有亲和力的、满意的品牌，那么就应该通过培育品牌文化使企业中的每个人都应当接受“服务等于成功”的经营理念，使得让顾客满意成为企业最原始的动机，而将终端的每一次的交易结束视为“一段友好关系的开始”。使顾客获得完美的消费体验，改观看法和偏见，提升顾客对品牌的信任度和忠诚度，最大限度的转化竞争对手的顾客为己有。

    通过一对一的渠道与终端服务网络的建立，使得我们能够获得更多的顾客的支持，我们也能够更多的了解顾客的偏好和需求信息，但还有一个更大的与没有实施一对一的品牌的不同点，就在于实施了一对一的企业将与顾客的互动与对话转化成了可跟踪、能使用的信息。当我们把这些信息与企业的潜能相结合起来，就变成了企业的核心能力，这些信息就会在经过深层整合以后变成了一种知识，我们拥有了这种知识以后，我们就比我们的竞争队手更加了解我们的顾客，特别对于顾客群体划分出的个体的掌握，将会使我们做得更好，赢得顾客更多更大的满意度。