民营企业家如何看待企业家个性、家族企业以及职业经理人？这是很多人都关心的问题。对有中国首富之誉的零售连锁企业老大黄光裕来说，聚集在他身上的光环更是炽热无比。对于非难、信任、背叛，他都有着很深刻的理解。“有人劝我说，你是这么大企业的老总，走路慢点行不行？但我觉得那样太浪费时间了。”这就是这位留着寸头的36岁企业家的真实个性。

　　我觉得自己在个人形象方面一般。我个儿不高，长相也没有特别过人的地方。我觉得自己并没有什么霸气，只是有做不完的事情，所以我走路特别快。如果看到起眼的女孩，我会考虑该不该留步。

　　所谓“教父”，是指我过于严格。我做了19年，在中国有这种历史的寥寥无几。有人说国美是零售连锁企业的“黄埔军校”，叫我黄校长。零售连锁业最关键的在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，搬到别的地方就会变味，连锁不了。

　　我很希望上一些课程或读书，但实在抽不开时间，精力很难顾及到，现在只能在工作中学习。我觉得每一个人都是我的老师。我信奉一点：每一个人都有对和错，但在别人身上错的在你身上并一定是错，别人身上对的到你身上也并不一定对。对错是根据你所处的环境来进行判断的。

　　我大妹黄秀虹在上海，是华东一区总经理。二妹黄燕虹已不在国美了，张志铭出去开了一家房地产公司。大家都按规矩行事，都很不错。张志铭原来在国美做第一把手，大家都可以看到他的业绩。他在做总经理的时候，威信是相当高的，有些人都不知道他是我妹夫。在一起是“1＋1＞2”还是“＜2”，这是我们考虑的。老太太想自己做点事，我个人给了她一笔钱，她能做起来就做起来。我的父母都很开通，知道国美不是一个家庭式的小作坊，所以十几年来从来不干涉。大哥黄俊钦比较内向，比我稳健。我们思维不同、性格不同，做的产业也不同。大家各自都有一个独立的企业，但有时会互相帮忙。至于矛盾，那是很正常的事情，该争的时候就争嘛，但不存在伤害感情的问题，我们是两个不同的企业。大家平时都很忙，但在春节、中秋节，大家都希望聚在一起。

　　在中国，真正的职业经理人还是很少。职业经理人并不需要夸大他的能力，很多职业经理人并没真正经历过成功和失败。他应该是一个元帅。职业经理人明白他们不是“救世主”，不是来改变什么东西的，而应该起到锦上添花的作用。真正担得起“救世主”、能扭转乾坤的人，全球也不多。

　　说了不算，对人对事没有责任心和忠诚度，这是我接受不了的。

　　我们更侧重内部培养。企业是务实的，就像居家过日子一样，而引进职业经理人就像娶老婆一样，要慎重。企业毕竟不是一个家，我们要能够容纳不同性格、不同能力、不同专业的人来做事。

　　对职业经理人，不能光用钱来激励，而要树立起他的信心，让他更快地融入企业中。只有更多地互相了解，才能更快地发挥他的才能。国美有高管持股计划，但不会很快。我们在调整一种心态——大家持股后会是一种什么样的想法，给企业带来的是什么？这是我非常看重的事情。

　　有媒体评介我是“重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通”，国美应该是重法治；后一句话说对了60%，如果我们法治不健全，就惩罚不了；至于沟通，我们要求的是跨两级。国美有几万名员工，都重沟通就麻烦了。

　　如果“老婆”有红杏出墙的行为，如果危及到企业的安全，会毫不犹豫忍痛割爱。为什么要允许他建立自己的势力范围？没道理。企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。应该是老总一声令下，下面的人便排山倒海似地冲上去。

　　公司有公司的制度，双方也有约定，我们应该依法而行。一个人到国美来，国美给他的是一种支持、一个平台，他的能力只能在接受或者理解这套模式以后才能锦上添花、充分发挥。当然，不排除他有更好的想法，但对一个企业来讲，在运动发展过程中是不可能按照某一个人的思想去改变什么的。企业给每一个人创造了一个共同发展的机会，体现的是一种综合力量，并不是个人的英雄主义。国美的文化已经是这样，已经形成了一个模式。企业本身已经形成一股力量、一种惯性，在自然推动着前进，并不是我黄光裕本人在推动，有时连我想去改变一些东西都很困难了。

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