业务流程管理（Business Process Management）是一种以规范化地构建端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它既是一种管理理念，也是一种融合现代技术的管理方法和工具。BPM涵盖了流程、规范化、持续性和系统化等几个关键点，其中，BPM放弃了业务流程再造BPR的“戏剧性”提法，代之以更具现实意义的“持续性”提法，流程管理不是一步到位的，需要不断地进行循环、反复。

    传统的管理模式注重的是组织结构和管理的角色，对业务流程漠不关心，主要表现为以职能为中心的组织形式。随着业务流程管理BPM（Business Process Management）理念的日益兴起和其在全球范围的迅速蔓延，现代管理逐渐把目光投向了对流程的支持。流程导向的组织中人们在团队中工作，而不是像原来那样在职能部门里工作；人们对最终的结果负责，而不是像原来那样向上司或活动负责。业务流程管理的核心是流程，业务流程管理的本质是构造卓越的业务流程。BPM中的流程是面向客户的流程，在这样一个以客户为中心的竞争环境下，流程，特别是卓越的业务流程已经成为现代企业的一种很重要的竞争力。

    如果一个东西比较好的话，国人最容易犯的错误就是不管三七二十一，一窝蜂式地盲目上马。鉴于此，笔者认为，面对BPM，我们必须对一些关键性问题保持清晰的认识。是否BPM真有如此魔力，能使任何“麻雀”企业飞身变成“凤凰”？是否BPM代表未来，代表先进，任何企业，任何商业活动都逃不出这个终极模式？

    作为企业实践者，我们将不禁问自己，真的需要BPM吗？作为理论研究者或咨询工作者，我们也将翘首迷思，什么样的企业需要BPM，什么样的企业为之“买单”则是得不偿失呢？笔者在利用价值原则把企业分为三类，从中圈定BPM的 “梦中情人”。 3价值原则的分析框架能在一定程度上帮助企业实践者、理论研究者们清晰有效地认识这一系列的问题，看清一些隐藏在BPM流行背后的需求本质。

    二、谁是BPM的最佳配偶——Who？

   在这个信息丰富，知识广泛共享的现代网络社会，我们随便检索一下就不难得知业务流程管理（BPM）到底能为企业客户带来什么商业价值？但时常被众人忽略的是价值具有主体性，需要针对特定对象而言才有意义。就单个企业来说，笼统概述的价值如固化企业流程、实现流程自动化等等未必是企业自身所需要的，这些好的东西嫁接到企业身上，或许还会起反作用，将企业导入一个意外的歧途。如果因为流行，或是时尚，甚至纯粹是在跟风，想当然地认为BPM是企业提升绩效的法宝，认为每个企业都需要BPM那就大错特错了。

    话锋至此，我们最为关心的问题莫过于“什么样的企业最需要BPM呢？”或者说是BPM所能带来的商业价值与哪些企业的价值原则最为契合呢？迈克尔·特里西（Michael Treacy）和弗雷德·维尔斯马（Fred Wiersema）1993年的贡献为我们提供了一个非常不错的参考，使我们能够对此做出比较清晰的回答。笔者并不否认存在其他的、或许是更完美的答案，但笔者在这此仅借鉴二位的研究成果对企业群体进行细分，以便有效地识别出BPM的最佳目标企业客户群。

    “亲近客户及其他价值原则”一文的这两位作者对40家公司进行了历时3年的研究后发现，诸如戴尔计算机、家居货栈和耐克等市场领先者都是专注于3种基本价值原则之一，努力为客户提供一流的价值，这些价值原则是卓越运营、亲近客户和产品领先。“卓越运营”是指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品或服务；“亲近客户”是指精确地细分并瞄准市场，然后针对这些缝隙市场的需求提供合适的产品和服务；“产品领先”是指为客户提供具有领先优势的产品和服务，不断改善客户对产品的使用体验，从而使竞争对手的产品因过时而被淘汰。不同的价值原则将导致不同的运营模式，企业文化、业务流程、管理系统和计算机平台等都要根据公司价值原则的选择而做出调整。

    且不论行业领导者的模范作用，那些不清楚这些价值原则或者未能做出价值选择的公司几乎都是表现平平的公司，生死存亡的激烈市场竞争会迫使它们投向属于自己的价值阵营，这只是一个时间早晚的问题。所以，我们完全可以以此3价值原则为依据把各行各业、各式各样大大小小的企业通通分为这三类。而且，很有趣的是，无论处于哪个行业，奉行相同价值原则的公司之间具有明显的同质性，它们的业务系统惊人的相似。