(VG教授为美国塔克商学院国际商业专业教授，研究领域包括战略，尤其是战略性创新和行业转变。曾被美国《商业周刊》评为“美国十大优秀商学院教授”、被美国《福布斯》杂志评为“美国五大最受尊敬的经理人教授”。他和其助手克里斯－特林布尔(上右图)的新作《战略创新者的十大规则——从创意到执行》(“Ten Rules for Strategic Innovators—from Idea to Execution”)将于今年底在美国出版。)

　　甲：你似乎认为自己不需要任何纪律和约束就可以达到成功，但是我们没有时间尝试所用的创意和新点子，你们可能有着动听的故事，我们却需要看到实实在在的财务数字！

　　乙：如果我们总是重复做你们已经做过的事情，我们将永远无法达到成功。而你们总是用旧眼光和旧模式来衡量我们，这种官僚的单一思维将使我们新公司无法发展！

　　相信大部分读者对上面的对话都不陌生，而且也很快能猜出甲、乙两人的身份——是的，甲来自于有着辉煌成功历史的母公司，而乙则是这家母公司刚刚建立的另外一家新公司的领导。许多公司认为，一旦自己推出一项重大的新业务，增长将会随后而至。然而，情况并没有这么简单。事实上，在原有公司里推出的具有高增长潜力的新业务，往往会在启动之后遇到强大的阻力。

　　“企业管理中充满了这样‘我们和你们’的故事，有些时候这些争吵和矛盾甚至贯穿新公司从成立到失败的全过程。事实上，对于如何管理好自己建立和拥有的新公司，一直存在两种配方。第一个配方(通常是母公司所持的态度)是从‘盒子内部’来思考，追求效率和利润，以严格管理为主；第二个配方(通常是新公司的希望)是跳到‘盒子外面’来思考，以追求创新和灵活为目标。而根据我们最近5年对数十家企业的研究表明，企业真正需要的是第三种配方——我们总结为新企业管理的三个步骤：忘记、借用和学习。”塔克商学院(Tuck School of Business)的维贾伊－戈文达拉扬(Vijay Govindarajan，在业内被人简称为VG)教授及其助手克里斯－特林布尔(Chris Trimble)副教授最近在美国接受本刊记者专访时说道。

　　在VG教授眼中，所谓的新型公司(业务)应该是与核心企业(母公司)同时存在并发展的，需要母公司进行投资、管理，是母公司进入相对新颖行业的先锋旗手，为母公司孕育潜在的新锐生产力。“由于新公司需要和母公司并肩前进，所以原来那种非黑即白的管理角度常常带来无休止的矛盾，或者造成两者完全孤立发展的局面。” 在这种情况下仅仅依靠富于灵感的领导者的力量是不行的，VG教授认为公司的工作重点必须从构想转移到实施，从寻求创新技术的卓越转移到寻求组织管理的卓越。

　　忘记旧模式

　　许多公司在建立、管理新企业时注重模仿旧企业的成功模式，以为成功可以复制。但VG教授认为这是个错误——新企业必须要在一定程度上放弃、忘记旧企业的模式，才能找到自己的成功规则。

　　“新公司必须学会忘记，必须遗忘母公司对其的影响和假想，尤其是关于母公司如何创造成功的经验。新公司必须给出自己的定义：谁是我们的顾客？我们提供给他们什么价值？我们应该通过何种方式提供？——而这些答案通常会有异于母公司的定义。如果新公司沿用旧模式，就永远找不到自己的新规则。”

　　有些时候，尽管新公司已经对内对外都重新定义自己的价值和理念，但是“忘记”并不容易——有着成功历史的母公司影响是如此强大，以至于我们常常发现“一些新公司说话像新公司，而行动则像母公司”。VG教授在采访中强调：“为了达到忘记，简单地说明新公司和母公司的不同之处是不够的，新公司需要通过‘忘记’改变组织行为的基本构架，比如招聘规则、人员选拔和提升机制、领导风格、职位规范，以及组织各种功能和标准之间的关系。”

　　但新公司进行如此设计时，自然会在新公司和母公司之间制造出紧张感，而这种紧张感会在新旧公司由于某些事项交锋时更为明显地爆发，因此，新公司需要进行第二步——“借用”。

　　借用核心优势

　　“忘记不是被孤立于母公司之外，而是要尽量借用母公司的核心优势。”VG教授认为新公司必须学会借用，它必须从母公司全力争取一些能使其区别于竞争对手的关键优势和核心竞争力。尽管“忘记和借用”看似有着很大区别，但新公司必须将其进行统一和通盘考虑，否则它们会将新公司的组织架构推向完全不同的方向。表面上看忘记和借用似乎是对立的，如果你仅仅执行‘忘记’，你就会将新公司孤立于母公司之外，而无法享受、拥有本来可以助你发展的优势；同样，如果你聚焦于‘借用’的步骤，那么你可能会成功地将两个公司整合为一，但同时也让新公司丧失了其必须应该有的特征，限制了新公司的自主发展。

　　“从某种程度上说，同时面临这两项挑战是非常艰难的——在让员工学会渐渐忘记的同时，新公司领导还要向其灌输寻找借用核心价值资源的通路。”

　　新公司可以从母公司借用很多资源，包括品牌、营销网络、制造能力甚至财务系统和购买实力，但是我们建议新公司需要慎重考虑、平衡这些资源，‘借用’的关键点在于评估“借用什么？”—最好只聚焦在1～2个能够有助于新公司成功的核心资源，而不是全部。这样才能让母公司和新公司管理高层都保持健康而有效的关系。

　　为什么要如此慎重对待“借用”？VG教授认为“借用”的后面埋藏着许多风险，比如当新公司经营不好时，过度的“借用”资源会成为母公司反对派的最响亮理由；而当新公司经营成功，雇员得到了超过平均水平的奖励时，“借用”也会引起母公司员工和的妒忌，甚至会反驳新公司的成功是依赖于母公司的资源。