1969年，英特尔(Intel)公司一个名叫特德·霍夫的年轻工程师接手了一个项目—为日本商业通讯公司(Busicom)的新型计算机设计12条集成电路，由于每个集成电路上都要放置多达5000个的晶体管，这无论是从技术上还是预算上，都成为了一项极为艰巨的任务。特德采取了以前从未有人采用过的方法，他想把不同功能的电路集中在一起，从而把多条电路变成一种单个的、多功能集成电路。两年后，世界上第一个微处理器—4004半导体诞生了。

　　霍夫的发明引起了一场商用计算机的革命，今天，技术的能力和潜力以前所未有的速度增长着。在过去的30年中，计算机的性价比以每年30%的速度递增，而IT在公司整个管理和运作流程中也显得更重要了。公司必须做好的几项工作，如减少周转时间、降低资本水平(如存货和人工)、加快新产品开发、改进客户服务、增强知识共享等无不需要IT来帮助完成。

　　IT提高了效率，变革了组织结构，改变了服务客户和人们沟通的方式，这种与众不同的能力使IT成为了继机器设备、人员和资金以后的第四种力量。企业们也已经开始把IT作为一种越来越关键的资源看待。

　　但是要想从IT中提取更大的价值绝不仅仅是增加投入或延长时间就可以实现的。要获得更多的价值，每个企业都必须解决好五个相关的IT决策问题：IT架构、IT原则、IT投资和优先顺序、IT基础设施、IT业务应用需求。

　　决策1：规划—IT架构

　　IT架构是通过一系列政策、关系以及技术选择获取的数据、应用和基础设施的组织逻辑，以达到期望的商业、技术的标准化和一体化。由于要为基础设施和应用(以及投资决策)提供指导方针，架构决策对有效的IT管理和应用来说至关重要。

　　企业需要一个对于数据、应用程序以及基础设施的组织逻辑，因为一体化和标准化决定着IT的能力。流程一体化使得不同的商业单元能够以一个单一的面貌来面对客户，或者可以无缝隙地从一个功能(如销售)转移到另一个功能(如服务)。

　　企业架构将数据和基础设施定义为一个稳定的平台，支持多变的应用程序。业务需求在不断变化，因而使公司的架构必须具备一定的柔性。

　　决策2：目标—IT原则

　　IT原则就是要阐明企业的IT目标，从而确定所有其他决策的方向。目标明确的企业经过努力后总是能够获得较好的成果。从IT上获得高于行业平均水平的商业价值的企业更是如此。大量研究表明，从IT上得到较高的商业价值的企业都有着精练、明确的IT原则。IT原则是对于IT在该企业如何运用的相关的一系列最高陈述。一旦它可以清晰地表达出来，IT原则就变成了企业管理词典中的一部分，就可以被讨论、辩论、支持、推翻以及发展变化。

　　决策3：投资—IT投资和优先顺序

　　这是5个关键IT决策中最显著而又最有争议性的决策。一些项目得到了批准，一些项目被驳回，其他的则因决策制定者那可怕的“重做业务计划”、“提供更多信息”等要求而被暂停。在IT上实现了较大价值的企业都是把他们的投资集中在战略优先点上。他们能够认清哪些是“必须具备”的IT能力，而哪些只是“具备的话会更好”的IT能力。

　　决策4：能力—IT基础设施

　　IT基础设施是所有业务规划的有效IT能力(技术和人力)的基础，是共享的、可靠的服务，可用于多个应用。对于在适当的时候构建适当的IT基础设施的远见，使得快速的业务活动电子化的实施以及现有业务流程的合并和成本节约成为可能。对基础设施的过度投资—或者更糟糕的情况—采用了错误的基础设施—会导致资源的浪费、工期延误，以及系统与商业伙伴的系统不兼容。然而，对基础设施投资不足则会导致为了赶工期而匆忙实施，自动化的孤岛可以满足局部的需求，但不能实现跨企业整合，而且会限制资源、信息和专家技术的共享。因此，基础设施的集中和适时，可以对企业绩效产生重要影响。

　　决策5：应用—IT业务应用需求

　　尽管五种IT决策都涉及到IT的商业价值，但只有特定的商业需求决策才能直接带来价值。尽管亚马逊、思科以及其他一些公司的成功经验证明了战略IT应用的潜在好处，但大量系统实施的失败案例也同时提醒我们，通过业务应用系统确定并传递价值仍然是组织面临的一个极大挑战。

　　要确定IT应用的业务需求，我们往往要面对两个相互矛盾的目标—创造力和纪律性。这里的创造性是指确定新的、更有效的通过IT传递客户价值的方法。纪律性是关于架构完整性—即确保应用可以促进、扩建企业的架构，而不是破坏它。